Читать онлайн Объясняю один раз. Руководство по созданию и внедрению базы знаний бесплатно

Предисловие

Привет, я Петр Таргонский – тот редкий человек, который получает удовольствие от составления инструкций и списков. Регламенты – это естественное продолжение меня, суперспособность, если хотите. Но понять, что это точка роста и возможная основа для бизнеса, удалось далеко не сразу. Сперва я использовал тягу к систематизации просто для собственного удобства, затем осознал ее пользу для обучения сотрудников, ну а потом благодаря собранной базе знаний помог своей бывшей компании Writer’s Way увеличить сумму договоров с нескольких сот тысяч до 15+ миллионов, причем в период ковида, локдауна и кризиса…

Но обо всем по порядку.

Если бы составление инструкций было свойственно всем людям и приносило бы им удовольствие, тогда все бизнесы оказались бы систематизированы, все процессы описаны и в этой книге не возникло бы необходимости. Я понял это, вспоминая собственную компанию, где вся структура была пропитана регламентами, на которых сидели все сотрудники. Но описывать вот эти регламенты, собирать инструкции тянуло только двух людей: Ваню, лидера направления производства, и меня, выполняющего функцию коммерческого директора.

Для меня написание регламентов никогда не являлось экстразадачей. За свою жизнь я составил столько заметок и инструкций (и занимаюсь этим до сих пор), что просто на морально-волевых это было бы сделать невозможно. Мне же такое действительно нравится.

Свои первые записи, а-ля конспекты, я сделал в университетские годы. Все началось с только что проштудированной книги. Я задумался: а какой смысл от того, что я просто взял и прочитал? Через две недели все забудется. Но если все записать, то усвоенная и осмысленная мной информация, к которой в будущем смогу вернуться в любой момент, сохранится.

Сначала эти заметки я хранил вперемешку на разных платформах, затем появилась единая табличка, а потом – полноценная канбан-доска1, где каждая книга – отдельная карточка. Как в любой уважающей себя канбан-доске, там есть бэклог2из произведений. И пополняется он гораздо быстрее, чем я успеваю всё читать. У кого так же? Поставьте лайк, если разберетесь, как это сделать в формате книги.

Видеоинструкция для тех, кому интересно узнать про эффективное чтение: https://www.youtube.com/watch?v=hf5JzTH_c6g

Для каждой книги я указывал дату ее прочтения. Сначала делал это просто на автопилоте. А потом обратил внимание, что по этим датам можно составить букинистическую летопись моих жизненных событий. Каждая книга у меня ассоциируется с каким-то конкретным эпизодом или периодом. Например, когда я переехал в Москву, первыми книгами, которые прочитал, были: Дэниел Киз и его «Цветы для Элджернона» и «Таинственная история Билли Миллигана», а также Джек Лондон «Мартин Иден».

Когда мы с партнером развивали литературное агентство Writer’s Way и я плотно работал с наставником над развитием бизнеса – помню, в тот период прочитал книгу «Психология влияния» Роберта Чалдини.

С каждым годом заметок становится все больше. У меня есть маленький актив из всего, что я когда-то изучал, выделял в качестве важного и фиксировал, и он стабильно приносит пользу. Даже бытовые заметки, не связанные с бизнесом, пригождаются, причем не только мне. Однажды товарищ, с которым у нас есть общее увлечение – падел-теннис, спросил:

– Что делать, когда беспокоит «локоть теннисиста»?

Я тут же отправил ему ссылку на одну из страниц в своей базе знаний, которую накопил за год занятий этим видом спорта. Приятель тогда начал подшучивать надо мной, мол, «ты в своем репертуаре». И он был прав: все мои записи на тему падел-тенниса уже сложились в целую библию теннисиста.

Или еще случай. Друг и бывший партнер по бизнесу поделился, что собирается проехать на велосипеде 300+ километров. Тут же он получил от меня заметку о дальних заездах, собранную мной из всех просмотренных видео и прочитанных статей, приправленную собственным опытом: как питаться, что обязательно взять с собой, как «раскладываться» (распределять свои силы и мощность на протяжении всей дистанции) и другие нюансы.

Я веду и ситуативные записи, например во время путешествий. Когда мы с семьей приезжаем в новую страну, я сразу делаю заметку со всеми важными данными: адресом квартиры или названием отеля, ссылкой на Google-карте, локальными номерами телефонов, Wi-Fi паролями и прочим. В специальной заметке хранятся данные всех наших паспортов: в виде и текста, и сканов. Это удобно. При заполнении формы на каком-нибудь сайте не нужно переписывать данные вручную, достаточно просто скопировать-вставить. Или, если нужно, отсканированные документы легко прикрепить и отправить за секунду.

Записывать важное – уже часть меня. Я как-то смотрел разборы Михаила Гребенюка3, где он рассказывал про разные фишки, связанные с маркетингом. На тот момент информация была для меня неактуальна, но по привычке я все равно конспектировал. Спустя время, когда я внедрял в свою команду маркетолога, мне понадобилось донести те самые мысли из лекции Гребенюка, которые тогда откликнулись мне. Я просто нашел заметку по ключевым словам и смог без искажения смысла и упущения важных деталей объяснить, «как должно быть у нас». И с благодарностью вспомнил себя из прошлого.

Такие справочные заметки и аккуратно собранные ссылки – забота о себе будущем.

Сейчас разобрался в теме, а в следующий раз уже не надо напрягаться – просто идешь по ранее тобой же написанным пунктам/чек-листу и говоришь себе прошлому спасибо за помощь.

Кстати, инструкции для сотрудников тоже укладываются в концепцию заботы о себе будущем. Чтобы не повторять одно и то же в сотый раз, отправляйте ссылку на соответствующую инструкцию. А часто даже это не нужно будет делать: люди знают, где что лежит, и сами найдут.

Как вы можете догадаться, внутри моей семьи тоже были созданы инструкции:

• по нашим финансам и заметкам по совместным путешествиям, бэклог мест, куда хочется сходить;

• по уходу за ребенком. Ее придерживаются все взрослые, отклонение без коллективного обсуждения недопустимо. В нее же входит инструкция для няни: она была собрана во время жизни в Аргентине, поэтому пришлось перевести текст на испанский;

• для повара, чтобы ему было проще составлять меню. Мы перечислили, что из блюд нам нравится, а что нет. Даже если вкусы поменяются, обновить пару строчек несложно.

Еще есть удобный инструментарий для походов в магазин – чек-лист, чтобы сверяться, что нужно купить. Такие незначительные, казалось бы, мелочи делают жизнь гораздо приятнее и легче.

Моя личная база знаний включает основной и сторонний бизнес, куда мы заходим в долю за систематизацию всего и вся. Сюда же относятся эта и будущие книги, канал YouTube, спикерство, список прочитанных книг и заметки по ним.

Естественно, склонность все записывать я перенес и в работу. Изначально я думал просто о собственном комфорте: чтобы не изобретать велосипед, чего-то не забыть, не тратить время зря и эффективнее выполнять задачи. Я фиксировал все нужное в одном месте.

В литературном агентстве пять лет я выступал в роли совладельца, отвечая за лидогенерацию и продажи. За это время мы издали много сильных книг. В их числе две от основателя агентства элитной недвижимости Олега Торбосова4. А еще вышла последняя на тот момент премиальная книга предпринимателя Михаила Гребенюка и десятки других классных произведений не таких медийных авторов. На последних страницах этих изданий гордо красуется: «ИП Таргонский П. В.». Формальность, но есть в ней какая-то магия, которая заставляла меня иногда отправлять снимки этих букв маме в чатик.

Когда настал момент принимать решение, какой новый бизнес мне запустить, вспомнилось, как я показывал кому-то из клиентов, предпринимателей или членов «Клуба Первых» внутрянку нашего агентства (регламенты, автоматизированную CRM5, управленческие дашборды6и прочее). А они восторгались, жалели, что у них не так, и рассказывали, к каким последствиям это приводит.

Раньше я пропускал подобное мимо ушей. Но, задумавшись, чем дальше мне заниматься, пошел по классической схеме, о которой часто говорит предприниматель Максим Спиридонов: рынок, экспертиза, любовь. За основу взял бутиковый подход, где мы снимаем максимум головной боли с собственника и его команды. Все, что можно, делаем своими руками, чтобы заказчики получили готовые методы и при этом не отвлекались от своих ежедневных обязанностей и зарабатывания денег.

И все, пазл сложился. Я провел кастдевы7, подтвердил гипотезу и встретил первого клиента. Это и стало моим новым бизнесом. Появилась компания Systemmatica, которая помогает компаниям выстраивать систему в бизнесе с помощью определенных инструментов. Об одном из них я рассказываю в этой книге.

Кстати, идея написать книгу возникла тоже благодаря моей тяге к систематизации. Потому что однажды потенциальный клиент Systemmatica отказался от работы и решил все попробовать сделать своими силами.

Из разговора было понятно, что пробелов в его материалах достаточно и без помощи специалиста он составит из них какого-то гомункула, но точно не работающие регламенты. Мне хотелось ему хоть как-то помочь (вот это классическое «догнать и причинить добро»), поэтому я решил накидать инструкцию по ключевым моментам.

Сел писать. Очнулся через несколько часов. На следующий день подумал, что еще можно добавить. Провел еще несколько часов наедине с текстами в состоянии потока. Отдал жене поправить запятые и опечатки, а она, увидев, сколько сделано, сказала:

– Пиши уже книгу.

Я позвонил бывшему партнеру из Writer’s Way Александру Корневу – и вот мы здесь.

Думаю, все сказанное выше вселило в вас уверенность, что книга получилась структурированная, понятная и без растекания мысли по древу. Я постарался изложить материал понятным языком в логичной последовательности. Информация подойдет не только начинающим, но и тем, кто уже делал попытки написать регламенты и инструкции или даже составил какой-то вариант этих документов.

С помощью книги вы сможете:

• создать свою базу знаний, даже не имея в этом никакого опыта;

• проанализировать, не допускаете ли вы ошибок в создании регламентов и использовании их в работе;

• посмотреть фишки, лайфхаки и приемы, способные улучшить уже собранную базу знаний.

Да, придется выделить на это время, посидеть, подумать. Но вы сформируете актив на будущее, который сможет вытащить вас из рабочих процессов и позволит забетонировать знания (в хорошем смысле) для предстоящего масштабирования. Ну, а если не хочется готовить это блюдо дома самостоятельно, приходите к нам в Systemmatica: сделаем все по тем же рецептам, как в этой книге описано, пока вы сидите и наслаждаетесь приятной беседой.

В книге указаны ссылки на все материалы, которые понадобятся в работе. Можете взять наши шаблоны или сделать свои по образцу. Желаю вам приятного прочтения и работающих регламентов.

Вводная часть

Чтобы выйти из операционки, нужно сначала ее создать.

(Подслушано у Германа Гаврилова, он говорил, что подсмотрел у Дениса Шешукова, а дальше нить авторства теряется, вполне возможно – народное творчество .)

Поговорим по понятиям

Какие ассоциации у вас возникают, когда вы слышите про регламенты? Чаще всего не очень приятные. Скучные документы со схемами, которые делают бизнес-консультанты и которые никому, кроме них самих, непонятны. Либо официальные талмуды из организаций времен СССР, с канцелярскими формулировками и бюрократическими штампами. Какие-то непонятные бумажки, которые сотрудник не глядя подписывает при устройстве на работу и больше никогда о них не вспоминает.

Все это устаревшие форматы. Я за более гуманный и эффективный подход. В книге мы берем за основу написанные человеческим языком инструкции, которые максимально просты и понятны. В них кратко и емко изложена вся нужная информация и лучшие практики компании.

Суть инструкций плюс-минус одна, но люди называют их по-разному: регламент, чек-лист, гайд, мануал и т. д. Предлагаю договориться, что в рамках книги любая единица контента, страница, документ, объясняющий, как работать и как пользоваться той или иной программой, любой описанный бизнес-процесс, который имеет право быть в базе знаний, мы будем называть вышеупомянутыми синонимами. Я понимаю, что, например, в корпоративном бизнесе есть четкое разделение между инструкцией и регламентом, но, в виде исключения, давайте не будем здесь душнить по поводу терминов.

База знаний – это удобное хранилище информации для бизнеса. В ней собраны инструкции, ответы на вопросы и полезные материалы. База помогает новичкам обучаться быстрее, старичкам – работать эффективнее, а клиентам – оперативно получать необходимые сведения.

Важное дополнение: читать голосом диктора Руслана Габидуллина, студия озвучки «Кубик в кубе»: «Кремниевая долина. Не силиконовая, б**дь, а кремниевая!» (вступительная заставка сериала «Кремниевая долина»). В нашем случае будет звучать так: «База ЗНАНИЙ. Не ДАННЫХ, б**дь, а ЗНАНИЙ!» Поскольку база данных – это что-то на айтишном, а база знаний – это инструмент менеджмента и обучения. Мы в этой книге говорим про второе.

О чем книга

Начну с истории от моего наставника.

Директор одной компании жаловался, что сотрудники не следуют корпоративным правилам. Когда наставник попросил показать регламенты, начальник без доли сомнения подошел к шкафу, какое-то время покопался в его недрах и вынул из самого дальнего угла стопку бумаг со всевозможными инструкциями. Тексты были неплохо написаны, но какой от них толк, если они находятся под замком, в кабинете у руководителя, а не в легком доступе у сотрудников? Протягивая собеседнику пачку регламентов, директор даже не осознал всю абсурдность ситуации. Случай хоть и забавный, но абсолютно реальный. И это далеко не единственная ошибка, которую допускают компании на пути к систематизации.

Моя цель – показать, насколько регламенты круты как инструмент, и научить правильно ими пользоваться. Если браться за них стихийно, делать с наскока, без опыта, появляется риск забуксовать еще на старте или не взяться за дело вовсе. Без понимания их ценности всегда будет казаться, что есть более приоритетные задачи. И регламенты так и останутся в категории «важное, но несрочное», как в примере выше.

Но если применять простые правила, то с помощью регламентов можно сделать жизнь собственника, работу сотрудников и развитие бизнеса более приятными занятиями.

Итак, эта книга о том, как систематизировать бизнес: перестать тушить «пожары», работать эффективнее с помощью инструкций, связать накопленную базу знаний с менеджментом и программами, чтобы все функционировало в единой связке.

Собрав и внедрив базу знаний с помощью этой книги, вы обнаружите, что:

• новички готовы к работе после нескольких дней изучения инструкций, а вы при этом не тратите ни минуты своего времени;

• вам стало комфортно обучать одновременно хоть одного, хоть десятерых сотрудников;

• вы больше не боитесь ухода ключевых сотрудников, так как все их задачи и процессы оцифрованы и в любое время их смогут подхватить;

• и многое другое, о чем я дальше расскажу.

Для кого книга

Предпринимательство и регламенты неотделимы друг от друга. И если вы являетесь собственником компании, то есть тем, кто хочет, чтобы бизнес развивался, не отнимал все доступное время, а приносил удовольствие, то вам точно стоит прочитать эту книгу.

В бизнесе регламенты приносят реальную практическую пользу. Абсолютное большинство предпринимателей – «зажигалочки», поэтому они вообще не склонны к систематизации. Повторяющиеся процессы или необходимость корпеть над инструкциями вызывает у них скуку и уныние. А также многие из нас становятся предпринимателями или руководителями, не получив фундаментального бизнес-образования, или не имеют перед глазами наглядного успешного примера, который могут переложить на себя, – поэтому в таких инструментах, как регламент, они не видят пользы. Этот пробел я и пытаюсь закрыть.

В любом деле всегда хорошо работает связка из двух ролей: один что-то придумывает, а второй стоит на подхвате, вовремя упорядочивает базу знаний, тушит «пожары», которые случаются по ходу операционной работы, и ставит все нововведения на поток. Мы как раз и выступаем в роли такого системного партнера.

Книга будет полезна топ-менеджерам и директорам, чтобы вытащить себя из цикла повторяющихся управленческих функций: микроконтроля, объяснения одного и того же и т. д. Собранные здесь лайфхаки помогут развивать команду и делегировать задачи, не беспокоясь об ошибках.

Руководители отдельных направлений смогут быстрее понять, кто из сотрудников подходит на должность, а кому лучше найти другую компанию. Бизнес перестанет страдать из-за больничных или увольнений специалистов. Появится взаимозаменяемость, благодаря которой клиент получит тот же уровень вовлеченности и качества, несмотря на изменения внутри компании.

Информация пригодится и линейным сотрудникам, на чьи хрупкие плечи / сильные руки прилетела задача по сбору базы знаний. Мотивация у них может быть разная: подняться по карьерной лестнице, получить новые скилы, записать в резюме еще одно достижение и др.

Зачем оно вообще?

Люди умудряются делать плюс-минус работающие бизнесы даже без регламентов, о которых я пишу. Многие предприниматели, с которыми я общался, не имели системы. Но тем не менее зарабатывали на своем деле хорошие деньги. Выходит, что система не нужна?

Да, без системы тоже можно зарабатывать. Но нужно понимать, что:

• подобные бизнесы держатся и развиваются за счет безграничной энергии руководителя и сотрудников, их седых волос в возрасте 25 лет и мотивации, накопленной в мешках под глазами;

• такие бизнесы сталкиваются с однотипными проблемами: все завязывается на собственнике, которому приходится из раза в раз говорить людям одно и то же. А только уберешь контроль – все разваливается, теряется, появляются косяки в работе и т. д.;

• существует миллион факторов, которые, как волна, выталкивают бизнес наверх: растущий рынок, удачный выбор ниши, сильное конкурентное преимущество, которое сложно копировать, долгое пребывание на рынке и накопленная клиентская база, та самая энергия собственника, пробивающая все стены, и т. д. И если вдруг данные факторы изменятся, компания окажется в затруднительном положении.

Многие почему-то думают, что работать без системы – норма предпринимательства и иначе не бывает. Бывает.

И с помощью книги, счастливым обладателем которой вы стали, я вам это докажу. Причем не просто путем голой теории, а с использованием пошаговой инструкции к тому, как система работает на практике.

Регламенты помогают усилить уже имеющиеся факторы успеха и быстро вывести компанию в лидеры. Ярким примером здесь может послужить Олег Торбосов, который ворвался на «рынок динозавров» риелторских агентств Москвы и разнес всех за счет своей системности, выстроенного маркетинга и бизнес-процессов.

Если делать все точно так же, как раньше, но при этом процессы еще и систематизировать (например, не просто тренироваться, а иметь тренера, тренировочный план), то «кубики» появятся гораздо быстрее.

Грамотная база знаний – это тот инструмент, с которым вы достигнете целей гораздо быстрее.

Как понять, что пора внедрять?

Все бизнесы плюс-минус одинаковые. Неважно, это литературное агентство или завод по производству колбасы, – внутри каждой компании существуют процессы, которые можно описать. Везде так или иначе:

• идет найм и обучение новичков (где-то это родственники и знакомые, а где-то кандидаты, подобранные рекрутинговым агентством);

• привлекаются потенциальные клиенты (у кого-то через организацию участия в тендерах, у других – через «сарафанное радио»);

• разрабатывается маркетинговая стратегия, проводятся конференции и выступления;

• менеджеры продаж переводят лиды в клиентов, производство исполняет обязательства, финансисты, бухгалтеры и юристы сопровождают процессы.

Сюда можно добавить, что и проблемы у всех бизнесов примерно одинаковые: сотрудники приходят с однотипными вопросами, новичку нужно передать много информации и проследить, чтобы он ничего не сломал, не сбил и не испортил.

По итогам многочисленных кастдевов и консультаций я и моя команда выделили пять самых распространенных ситуаций, которые хотят решить собственники.

1. Хаос, косяки, потерянные клиенты и принимаемые на глаз решения. Данный сценарий характеризуется отсутствием инструкций, единой базы хранения информации, систематизации процессов внутри компании и прозрачной отчетности. Правила, договоренности и обязанности передают фольклорным методом – из уст в уста, а клиентские данные и информацию по проектам записывают на бумажке. Собственник не знает точно, сколько зарабатывает, потому что размер дивидендов, которые можно вывести на себя, определяют по ощущениям: «В прошлом квартале не улетели в кассовый разрыв, значит, и в этот раз пронесет».

2. Зависимость от звездных сотрудников. Если кто-то из них уйдет, то бизнес рухнет. По этой же причине их нельзя уволить. Даже если очень хочется. Незаменимость таких людей в команде может привести еще и к шантажу руководства: рано или поздно звезда поймет, что без нее никак, и начнет выдвигать свои требования. Потери слишком велики, и собственнику приходится соглашаться.

3. Некогда работать над стратегией и развитием. Операционка занимает все время. А если собственник вдруг заболел или уехал в отпуск, все пропало. Процессы остановились, сотрудники бегают в истерике. Руководителю приходится вместо отдыха включаться в работу и сидеть под пальмой с раскаленным ноутбуком на коленках.

4. Потолок достигнут, но масштабироваться опасно из-за невыстроенных процессов. На найм, введение в курс дела и увольнение персонала уходит куча времени. В компании текучка, новички приходят, но ими некому заниматься, они чувствуют себя потерянными. Так и не разобравшись, как нужно выполнять работу и чего ожидает начальство, сотрудники разочаровываются и уходят. С развитием компании недопонимание будет расти в геометрической прогрессии. А как во всем этом хаосе навести порядок, непонятно.

5. Потеря клиентов из-за ошибок сотрудников. Взаимодействие отделов при передаче клиентов построено криво. Нет четких инструкций, как исполнять обязательства. Собственник тратит большие деньги на маркетинг, по́том и кровью привлекает клиентов, которых, зажмурившись и скрестив пальцы, передает команде. Но заказчики оказываются недовольны, так как производственный процесс не регламентирован и в работе постоянно происходят «неожиданные» вещи. Хотя они на самом деле случались уже не раз, в компании так и не придумали, как это предотвратить еще в зародыше.

Еще бывает так, что автономно каждый отдел работает нормально. Но как только появляется необходимость взаимодействовать (например, передать документы или ввести в курс дела по проекту), то все процессы валятся и начинается неразбериха. Чаще всего между собой не ладят продавцы и маркетологи. Первые винят вторых, что приходящие лиды не целевые. А вторые отвечают, что коллеги просто не умеют продавать. Ну, а когда клиента наконец-то передают в производство, сотрудники могут напутать имя или невольно нарушить взятые компанией обязательства. Или вообще сделать не то и не так, как просил заказчик, просто потому что информацию не вовремя или некорректно передали от отдела продаж. Как итог – скандалы, возвраты, потеря репутации.

К этим сценариям можно добавить еще несколько. И если вы не узнали себя в предыдущих ситуациях, не спешите радоваться. Пройдитесь на рисунке по списку. Велика вероятность, что в одном из пунктов представлен ваш случай.

Для самодиагностики можете скачать чек-лист с сайта: https://systemmatica.com/book-materials

Все описанные примеры довольно разные. Но если быть внимательным, то можно заметить в них кое-что общее: ключевая ошибка – отсутствие системы. Я бы даже назвал ее фатальной. Именно из-за нее вместо достойного заработка и планомерного масштабирования собственники сталкиваются с выгоранием, отсутствием времени на себя и семью, испорченной репутацией или даже банкротством.

Решение есть, и звучит оно до боли знакомо: регламенты. Это классный и действительно работающий инструмент. И какие бы чувства вы к ним ни испытывали, далее я докажу вам на своих личных и кейсах моих клиентов, что каждый из обозначенных сценариев можно предотвратить или исправить, следуя простому алгоритму. Сначала вам понадобится четкое руководство (в виде этой книги или сопровождения моей компанией), а затем вы сможете самостоятельно внедрять новые регламенты или модернизировать старые.

База знаний на разных этапах развития компании

Хаос в бизнесе – это не этап, это выбор.

Каждая повторяющаяся задача – повод для систематизации.

Если вы это не делаете, вы тормозите свой рост.

(с) Джейсон Стейтем (но это не точно)

Чтобы из эфемерной базы знаний получился практичный инструмент, приносящий пользу вашему бизнесу, пробежимся по ключевым моментам ее создания.

Один из вопросов, который может возникнуть: когда внедрять регламенты? Спойлер: база знаний полезна в любой период развития компании, и на разных стадиях просто будут отличаться подходы и приоритеты.

Развитие компании можно условно разделить на четыре этапа.

1. Стартап. Бизнес зарождается и живет на энергии и идеях основателя.

Как обычно все происходит. В этот период активно тестируют гипотезы, процессы еще не налажены, царит постоянный хаос, из которого потихоньку выкристаллизовывается будущий успешный проект. Вся информация содержится в голове у собственника. Партнеры и сотрудники получают сведения обрывками.

Как можно делать. Записывать все, что есть. Сначала в режиме хаоса. Когда выполняете какую-то операцию или обучаете сотрудника, надо записывать процесс и складывать заметки в отдельную папочку. И просто показать их новичку при его появлении.

2. Масштабирование. Время стремительного расширения компании.

Как обычно все происходит. Уже сформирована бизнес-модель и понятна точка роста: больше трафика, продавцов, людей на исполнении обязательств и т. д. Стадия сопровождается активным наймом новых сотрудников и усложнением процессов. Регламентов и инструкций все еще нет. С ростом компании растет хаос. Учитывая, что расходы на найм, маркетинг, ФОТ8становятся значительно больше, потери от неэффективности также увеличиваются в разы, выше, чем расходы на систематизацию всего и вся.

Как можно делать. Описывать происходящие процессы более системно. Сфокусироваться на тех должностях, которые являются точками масштабирования: где активно идет найм, а также на позициях, где много «косяков» и исправлений.

Все это поможет высвободить время собственника и сфокусироваться на развитии компании.

3. Систематизация.

Как обычно все происходит. Как правило, на этом этапе многие начинают наконец-то задумываться о регламентах. Дальше возможны следующие варианты:

• видя объем предстоящей работы… откладывают это до лучших времен и продолжают жить в хаосе;

• описывают тяп-ляп, как правило, несколько не особо важных инструкций. Видят, что как-то не особо это помогло, убеждаются в том, что «фигня эти ваши регламенты» или «у нас особенная компания, и у нас это не сработает», и забивают на этот инструмент (как этого не допустить, см. в главе 3). Начинается саботаж сотрудников, так как может вскрыться их неэффективность, появляется страх бюрократии.

Как можно делать. Внедрять базу знаний надо правильно, по методологии. Как говорится, у вас должна быть тактика и вы ее придерживаетесь. Как это делать, я расскажу дальше. Если на более ранних этапах (стартапе и масштабировании) уже начали работу по описанию инструкций, то можно сделать финальную их ревизию – причесать и при необходимости обновить. А если вы только подошли к этой стадии и застыли при виде объемов или боитесь все испортить, то можете привлечь опытную команду, которая сделает всю бумажную работу за вас.

4. Выход собственника из операционного управления.

Как обычно все происходит. Появляется осознание, что бизнес неотделим от собственника, а потому и продать его бывает сложно, если не невозможно, и стоимость явно не та, которую вы ожидали получить, когда тратили годы своей жизни и тонны нервов. Это пытаются исправить, внедряют CRM, регламенты (но чаще всего абы как, формально). Если после продажи бизнеса собственник продолжает консультировать, то его бесконечно дергают. Потому что база знаний неэффективна. Выход собственника из операционки оказывается мнимым, так как по факту без него ничего не работает.

Как можно делать. Все четко описать. Если вы все сделали на предыдущем этапе, то актуализировать.

Мой личный пример: из литературного агентства Writer’s Way я вышел за две недели. Можно было и быстрее, просто мы всё делали не спеша.

Для компаний, развивающихся по франшизной модели, второй и третий пункты надо поменять местами. Сначала идут систематизация и развитие эталонной точки. А потом, через франшизу, начинается масштабирование компании.

Кстати, выход собственника из операционки – это чаще всего не «поехал куда-нибудь в банановую республику встречать пенсию в 35 лет». Это означает начать, наконец, выполнять функции, которые должен выполнять собственник: стратегия, поиск стратегических партнеров, запуск новых направлений и т. д. А не ковыряние в бесконечной рутине с утра до вечера, когда вроде как целый день работал и как бы молодец, а потом оглядываешься и понимаешь, что не выполнил ни одной из поставленных задач: просто был в роли справочной или «пожаротушителя».

На каждом этапе есть свои особенности и цели внедрения регламентов. Разберем этот вопрос подробнее.

На старте бизнеса самое главное – это тесты гипотез и первые деньги. Чтобы систематизировать хаос и начать копить информацию, нужно просто начать конспектировать основные процессы и действия. Формат не столь важен: это могут быть заметки в телефоне, надиктовка мыслей, запись разговоров с клиентом или майнд-карта9. Когда информация зафиксирована, к ней всегда можно вернуться, передать для изучения, оцифровать и разложить на смыслы: регламенты, инструкции, скрипты, маркетинговые материалы и т. д.

В базу знаний можно зашить идею работы вашей компании. Если у вас уже есть успешные проекты, можете отразить это – тем самым дать будущим сотрудникам уверенность, что вам можно доверять, с вами можно работать. Также выгодно показывать профессиональную биографию владельца, когда компания только сформировалась и у нее нет своей истории. Заложите в базу знаний и вашу дорожную карту10на ближайшие месяцы или годы.

Люди следуют за лидерами, которые знают, куда идут, и имеют четкий план. Это важно для тех, кто имеет амбиции, стремится и хочет понимать возможные перспективы своего развития.

На этапе масштабирования штат значительно увеличивается, а вместе с этим растет необходимость в передаче знаний. С приходом новых сотрудников и запуском процессов нарастает хаос, на обучение и внедрение новичков требуется время. А его катастрофически не хватает. Значит, на этой стадии в приоритет должны выйти разбор должностных обязанностей, создание обучалок, фиксирование повторяющихся проблем/вопросов и налаживание HR-процессов.

Существует немало примеров, где собственники сами саботируют этап масштабирования, потому что найм новых людей ассоциируется у них с пропорциональным увеличением нагрузки. Ведь «всем нужно ртом все рассказать», следить, чтобы никто не накосячил, отвечать на бесконечный поток однотипных вопросов. А их генерирует каждый вновь прибывший сотрудник, и владельцы не знают, где взять дополнительные часы в сутках. Предприниматель понимает, что в его расписание даже два новобранца не влезут. А если говорить о полноценном масштабировании, то сразу глаза на лоб лезут.

Или еще стоп-фактором выступает вопрос окупаемости сотрудника, которая обычно занимает несколько месяцев, если он вообще себя окупит. Может, новичок помучается сам, доведет всю команду до истерики и отчалит в поиске новых приключений.

Держим в голове, что, помимо расходов на зарплату сотрудника, надо еще учесть расходы на рекрутинг, потраченное время команды и руководителей. Набегает кругленькая сумма. И если вы все эти расходы понесли, а человек не оправдал ожиданий, то вы получаете потери, которые некому компенсировать. Это можно исправить за счет правильной методологии быстрого системного онбординга11сотрудников. По ней в первые 1–2 недели можно уже давать рабочие задачи новичкам, и первые деньги они приносят в течение первых 1–2 месяцев (сильно зависит от должности, а в случае с продажами – еще и от цикла сделки).

Когда в компании введена эффективная система обучения и проверки знаний, уже неважно, стажируется 1 человек, 10 или 50. Процесс идет с минимальным вовлечением собственника или руководителей. Если база знаний собрана, сотрудники испытаны и правильно «заонбордены», то и количество ошибок сокращается.

А если помимо базы еще сделать тесты для проверки знаний новичков, то на этом этапе можно сэкономить еще от двух до восьми часов жизни руководителя. Эффективные сотрудники без проблем пройдут все проверки, а неподходящие для данной компании начнут саботировать процессы и покажут истинное лицо.

При таком сценарии масштабирование идет гораздо проще и позволяет собственнику сосредоточиться на стратегических задачах и на узких горлышках: маркетинг, продажи, исполнение обязательств. В результате он принимает управленческие решения, основанные на реальных потребностях бизнеса. Но не на эмоциях и не в мысленных страданиях по поводу сумасшедшей загрузки, которая свалится на его голову при найме большего количества людей.

Систематизация и упорядочивание процессов на каком-то этапе развития бизнеса становятся жизненной необходимостью для его дальнейшего комфортного роста. При этом я встречал много компаний, которые вроде как крупные, давно на рынке, зарабатывают деньги – и все без регламентов. В нашей презентации есть диагностическая табличка, по которой мы оцениваем, какие проблемы существуют в компании. Тезисы взялись не с потолка: это то, что озвучивали наши клиенты еще на этапе кастдевов и продолжают повторять до сих пор. То, от чего они не прочь избавиться.

Диагностическая табличка: https://systemmatica.com/book-materials

Бывают ситуации, когда собственник уже вышел из процессов и заменил себя топ-менеджером. Но по сути ничего не поменялось. Дорогой управленец вместо того, чтобы заниматься стратегическими задачами, погружен в низкоуровневую операционку, которая никак не соответствует его компетенциям. И компания, и сам владелец могли бы зарабатывать гораздо больше, если бы топ-менеджер имел возможность эффективнее распоряжаться своим временем. У нас в команде есть шутливый собирательный образ таких предприятий: собственник регулярно не в офисе, он Ironman12, катается по всему миру, а в это время на передовой его топ, который даже моргает раз в час, поскольку если он все же позволит себе отдых и сон – все рухнет.

Логично было бы попросить топ-менеджера описать накопленные знания (мы это разберем дальше), но ему некогда, потому что он погружен в операционку. К тому же даже хорошие руководители часто неспособны построить систему, они могут прийти на готовое и качественно этим управлять – это нормально. Авиакомпания, нанимая высококлассного пилота, не рассчитывает, что он построит самолет. Так и здесь. Это разные процессы, и они требуют разных компетенций.

Признаюсь, сотрудничать с компаниями на этапе систематизации мне особенно нравится. Они давно на рынке, зарабатывают большие деньги. Вроде все хорошо. Зачем что-то менять? Но если копнуть глубже, мы увидим те же типовые последствия отсутствия системы. И самое приятное (особенно для собственников), что при грамотном внедрении регламентов каждый незначительный штрих нашей работы, который пусть даже на чуть-чуть улучшает процессы или показатели, приводит к большим изменениям в виде сэкономленных человеко-часов и заработанных денег. Это возможно благодаря тому, что у организации накоплен огромный потенциал: экспертизы, репутации, клиентская база и т. д. Нужно лишь привести в порядок процессы.

На этапе выхода собственника из операционки без регламентов и систематизации никуда. Во многих компаниях процессы полностью завязаны на владельце, и без него фирма фактически перестанет существовать. Иногда это вытекает из страха собственника, что если компания может работать без него, то предприятие легко уведут. (Подробнее об этом я рассказываю в главе 1 «Мифы о регламентах».) Продать несистематизированный бизнес – задача со звездочкой. Регламенты же помогают упаковать все накопленные знания и процессы под сделку, сделать бизнес отделимым от собственника, упорядочивают работу компании и увеличивают ее стоимость. Плюс сильно сокращают затраты времени и нервов бывшего собственника на этапе постпродажного консультирования.

Олег Торбосов в одном из интервью рассказывал про свой опыт: «Если у тебя вся компания описана, ее легко продать, у нее выше стоимость, рыночная оценка, потому что любой новый собственник получает сразу 20–30 книжек и папок сотрудников. Для него это более ценно, чем если ты все перескажешь, накидаешь на диктофон или скажешь: “Я тебе сейчас объясню, как все работает”».

Как видите, будь ваша компания хоть малышом с тремя сотрудниками, хоть империей с сотней отделов – база знаний всегда принесет пользу. В моем идеальном мире даже те люди, которые только смотрят в сторону предпринимательства, уже записывают свои идеи и наработки для будущего проекта. Потому что база знаний – это база (простите за тавтологию).

Как формировать и сколько это занимает времени?

Это следующий резонный вопрос. Особенно если ваше дело существует давно и подступиться к тому, чтобы перелопатить гору накопившейся информации, просто страшно.

Есть два подхода. Первый – попроще, второй – позаковыристее. Чтобы набрать информацию от частного к общему, мы действуем реактивно. Это могут быть мысли или ситуативные действия, недавние ошибки, вопросы новичка на этапе онбординга, только что разобранный завал, повторение которого нежелательно, и т. д. Например, объясняя что-то сотруднику, сразу включайте запись. Потом выделите тезисы в текст и приложите видео к инструкции. Вуаля, вы неотразимы, а ваша база знаний пополнилась незапланированно, в моменте.

Второй подход, «от общему к частному», проактивный и требует подготовительного этапа. Важно кратко расписать, чего вы хотите добиться или от каких проблем стремитесь избавиться. Взамен получите четкий план: какие разделы будут в базе, что в них предполагается описывать. Затем начинайте по нему двигаться. По ходу работы сверяйтесь с планом как с чек-листом, при необходимости добавляйте новые пункты. Перед глазами всегда есть картинка того, к чему вы хотите прийти.

Способ действительно на первый взгляд может показаться сложнее, но позволяет работать точечно, зонально, а не распыляться на всё и сразу. Кроме того, при таком подходе можно делегировать задачу по написанию регламентов сотрудникам или внешней команде благодаря четкому ТЗ13, по которому видно, где болит и что хочется изменить.

Вам, как собственнику/руководителю, не обязательно сидеть и все прописывать самостоятельно. Но задать общий вектор, донести до исполнителей свое видение очень важно. Тогда на выходе вы получите регламенты в нужном вам виде, способные закрыть проблемы, которые вы хотите устранить.

Последний момент: сколько времени занимает внедрение базы знаний?

В усредненной ситуации собрать базу знаний для одной рядовой должности занимает от двух недель до двух месяцев. Но бывают отклонения, причем в обе стороны. Инструкции к некоторым должностям можно сделать за один присест, а для других и трех месяцев не хватит.

Возьмем условную девушку-администратора. Ее основные обязанности – это быть приветливой, предлагать чай/кофе и спрашивать, на какое время записать клиента. Функция важная и полезная, но и много фактуры для базы знаний здесь не понадобится.

Больше усилий потребуют менеджеры по продажам, потому что у них самая контентоемкая должность. Они обязаны знать всё: и про компанию, и про продажи, и про скрипты, и про продукт, грамотно взаимодействовать с маркетингом, производством, юристами, финансами. Но оно того стоит, потому что регламентированный отдел продаж – это увеличение выручки.

Возьмите сумму дохода от текущего подразделения и поделите на количество человек. Теперь вы знаете, сколько примерно приносит один специалист. Умножьте полученную цифру на то количество персонала, которое вы легко сможете нанять и внедрить при нормальной системе обучения. Насколько больше у вас станет денег? При условии, что будет достаточно лидов от маркетинга и производство не захлебнется от такого количества новых сделок. Ну тут уже по цепочке – по классической схеме поиска узких мест.

Особо любознательные могут раскрыть для себя эту тему, посмотрев видео по ссылке: https://www.youtube.com/watch?v=B6EgTMrG36E

Когда все сотрудники работают по единому стандарту плюс у вас есть аналитика, отчетность, вы сразу видите провисающие участки и можете их скорректировать. Лучшие практики компании быстрее распространяются на все отделы. Нет зависимости от звездных сотрудников, потому что все работают плюс-минус одинаково, и легко вырастить замену.

Срок создания базы знаний также зависит от количества функций и отделов, сложности должностей и глубины проработки. Для одного из наших клиентов – строительной компании – мы только отдел продаж описывали четыре месяца, и там осталось где еще развернуться. А в таком большом и многоструктурном бизнесе, 200+ человек, есть еще отделы маркетинга, HR и документный блок. Но это выгодная инвестиция. Любая наработка, которая поможет одному из продавцов закрыть хотя бы на одну сделку больше, сразу отбивает все вложения в базу знаний.

Можно ли быстрее? Отвечая на этот вопрос, я всегда привожу в пример один кейс.

В Грозном есть школа английского языка. Там всего 20 сотрудников, и их можно разделить на три ключевые позиции: менеджер по продажам, администратор и преподаватели. Организация небольшая, доход собственника составляет 500–700 тысяч рублей в месяц. Топ-менеджмента нет, владелец бизнеса сам занимается наймом. Он осознает, что на внедрение новичка уходит слишком много времени (целый месяц на то, чтобы он тенью походил за старичком, обучился процессам и операциям, которые собственник объясняет вслух).

Так вот, в данном случае оптимизировать ситуацию и сделать жизнь предприятия легче раз и навсегда можно за несколько простых шагов, на которые уйдет меньше двух недель. Обязанности администратора можно описать за один звонок: что сказать клиенту, какие нажать кнопки для регистрации на курсы, какой чай заваривать. А преподавателей английского не нужно обучать языку, достаточно донести им базовые стандарты школы: правила проведения Zoom-уроков и инструкции, что делать в типичных ситуациях.

Можно как-то попроще?

База знаний – звучит полезно, а еще – ужасно душно и сложно. Как правило, собственники – самые главные саботажники в этом деле. База знаний кажется им еще одним камнем на шее, да и вообще вопросом не первой необходимости. Трафик, продажи и исполнение обязательств – это те задачи, на которых сконцентрировано 90% внимания бизнесменов. При этом все понимают, что однажды придется сесть за оцифровку знаний, если захочется роста.

Когда я только кастдевил предпринимателей в «Клубе Первых», все признали, что база знаний – тот продукт, который им нужен, а самым главным препятствием к его созданию назвали сложность этого процесса. Какие еще мысли собственников способствуют саботажу этой задачи, поговорим в главе 1.

Если лень читать всю книгу, а базу знаний собирать нужно и хочется узнать побольше лайфхаков, найдите в главе 2 «Подходы к созданию базы знаний» страницу с подзаголовком «Быстрый вариант для тех, кому некогда читать, а делать надо». Если по ходу появятся вопросы, обратитесь к тем главам, где отражены непонятные вам моменты. Но чтобы разобраться в теме глубоко, рекомендую идти по порядку.

Главы выстроены так, чтобы постепенно погрузить вас в предмет разговора и подтолкнуть к размышлениям. Круто, если одновременно с чтением у вас будет возможность реализовывать полученные знания на практике. Но даже если нет, «быстрого варианта» уже достаточно, чтобы начать копить знания и двигаться в сторону системности. По ходу книги мы это дошлифуем. Но самое главное – начать.

Приступим.

Глава 1. Почему у вас до сих пор нет базы знаний

Лучшее время, чтобы посадить дерево, было 20 лет назад.

Следующее лучшее время – сейчас.

Древняя китайская мудрость

Препятствия

Ситуацию, в которой собственник никак не решается начать писать регламенты, можно сравнить с занятиями в спортзале. Первое препятствие связано со сложностью делать все на морально-волевых. Пока тренировки не войдут в привычку, найдется тысяча отговорок, чтобы ими не заниматься. Второе препятствие связано с отсутствием опыта и подходящих компетенций. Даже если получилось взять себя в руки и дойти до спортзала, по незнанию или неосторожности есть вероятность взять слишком большой вес и повредить мышцы. Тогда желание продолжать попытки ввести спорт в жизнь может и вовсе исчезнуть. Так и с регламентами: без силы воли или профессиональной поддержки на старте есть риск не начать или не закончить внедрение нового инструмента.

Страх заняться сбором базы знаний вполне объясним. Как я уже отмечал в предисловии книги, существенной части предпринимателей, из которых бьет энергия и желание запускать что-то новое, неинтересно возиться с такой задачей. И в принципе, это можно сказать про большинство людей. Например, один из моих прошлых проектов: 60+ сотрудников, 300+ подрядчиков, и только двоим (мне и топ-менеджеру команды производства) было интересно описывать внутренние процессы. Даже РОП14, которую я сам обучал и вырастил из лучшего продавца, аккуратненько сливалась, когда нужно было что-то поправить в регламенте, даже одно слово. Хотя все остальные функции она выполняла блестяще.

Если вы похожи на меня и кайфуете от системности, написание и внедрение базы знаний дастся вам легко. Возможно, вы уже начали это делать, но пока вам не хватает информации или практических примеров. В моей книге вы как раз найдете и то и другое. А если вы как все нормальные человеки, то удовольствия это, конечно, не принесет. Но есть один способ выполнить задачу максимально просто и безболезненно, о нем мы тоже поговорим дальше.

Регламенты – это как смазка в суставах: в молодости все нормально, а с возрастом сначала все заскрипит, потом заболит, а на любой скользкой поверхности можно упасть и получить травмы. Поэтому моя сердечная рекомендация: если у вас ничего не описано, начните собирать базу хоть как-нибудь. Рассказываете что-то ценное сотруднику – поставьте видео-/аудиозапись на телефоне; появилась важная мысль – прямо с гаджета запишите в заметки, Google-документ или на диктофон. Это первый уровень сложности, но это уже уровень. А если добавить к такому видео маленькую текстовую инструкцию – считайте, вопрос с одним регламентом решен. Поверьте, даже это сделает ваш бизнес на порядок системнее, чем у других.

10 мифов о регламентах

Во многих компаниях инструкции не работают, потому что уже на уровне идеи встречают сопротивление со стороны собственника. В этой главе мы разберем самые популярные мифы о регламентах и узнаем, какие шаги нужно предпринять, чтобы, невзирая на стереотипы, внедрение регламентов прошло как по маслу.

Можно выделить 10 мифов, из-за которых собственники опасаются описывать свое детище. Каждый основан на реальных историях, с которыми мы встречались на практике. Разберем их по отдельности.

Миф № 1. «Регламентированную компанию легко увести»

Как-то одного бизнес-тренера спросили, не боится ли он, что партнеры скопируют технологии, о которых он так открыто рассказывает. На что тот ответил: «Я своих-то сотрудников не могу заставить по этой схеме работать, куда уж конкурентам до этого».

Некоторые владельцы компаний боятся, что, если бизнес описан и работает без них, значит, сотрудники или потенциальные конкуренты могут его украсть. Это понятное опасение. Вы старались, страдали, годами нарабатывали опыт, набивали шишки, чтобы в итоге по кусочкам собрать систему, которая исправно работает и приносит деньги. А кому-то это все достанется в готовом виде, на блюдечке с голубой каемочкой?!

Однако стоит помнить, что чертежи бизнеса – еще не сам бизнес. Есть хороший тезис: «Сколько ютубчик про каратэ ни смотри, каратистом не станешь». То же и с предпринимательством. Запустить бизнес – это все-таки чуть большее, чем просто знать схемы. В интернете есть миллион и одна инструкция «Как открыть бизнес с нуля», но реально действующих и эффективных компаний немного меньше. Это говорит о том, что успех предпринимателя зависит не только от знания теории и шаблонов, а еще и от готовности брать на себя риски, договариваться, жить в условиях неопределенности, пребывать в бесконечном стрессе и т. д. Если бы каждый так умел, то обошелся бы и без регламентов.

Наоборот, ваши инструкции могут только запутать недобросовестного воришку, у которого нет нужного опыта или имеется отличный от вашего подход к управлению. Кроме того, большинству гораздо лучше живется в найме, чем в собственном деле.

Еще один показательный аргумент, разбивающий этот миф, – бизнес-школы, где пошагово рассказывают обо всех этапах открытия и развития компании. Казалось бы, это уже более серьезный подход, чем просмотр пары обучающих интернет-роликов. Он предполагает, что человек потенциально готов к действиям. Однако большинство так и остается на уровне просто теоретиков или бросает попытки стать предпринимателями после первых осечек.

Или давайте вспомним о таком методе вступления в ряды бизнесменов, как покупка франшизы. Эта тема в принципе построена на продаже готовых моделей успешных компаний. В крупных сетях погружение довольно глубокое: будущему франчайзи не просто разжевывают все технологии, но и предоставляют команду, маркетинговую поддержку, делятся контактами поставщиков и готовой продукцией. Часто и первые этапы запуска компания-франчайзер берет на себя. И даже в этом случае точки умудряются прогорать. Значит, дело не только в чертежах.

Есть и личный пример, доказывающий несостоятельность этого мифа. Как я уже говорил, в прошлом бизнесе, литературном агентстве Writer’s Way, в рамках своего функционала я отвечал за коммерческий блок: лидогенерацию и продажи, написание регламентов для этих процессов. Запуская новый проект, компанию Systemmatica, я взял за основу старую концепцию: снимаем всю рутину с клиента, проводим интервью, создаем контент. Казалось, что суть та же: похожие этапы продаж, общий принцип создания продукта через интервью с клиентом. И все равно практически ничего из того, что я описывал в старых регламентах, не подошло для новой компании. Все пришлось писать с нуля, и вот почему:

• другие продукты, целевая аудитория, принципиально иные боли клиентов и выгоды от работы с нами, потому все скрипты продаж идут лесом;

• методология создания продукта принципиально другая – где книги, а где базы знаний?

• все, что удалось перенести в новый бизнес, – это концепция заботы о клиенте: с вас два интервью в неделю, на которых мы выгружаем информацию из вашей головы, а все остальное делаем своими руками; и одна галочка в чек-листе, которая далась нам высокой ценой – в прямом и переносном смысле. Подробнее про нее расскажу в главе 4.

В общем, оказалось как в том анекдоте:

Приходят мыши к сове.

– Сова, ты мудрая, помоги, посоветуй, что делать. Нас все обижают, пинают, едят. И мы никак не можем это прекратить!

– Мыши, я знаю способ! – отвечает сова. – Вы должны стать ежиками! Тогда вас точно не будут обижать.

– Ура! – воскликнули мыши. – Спасибо! А как?

– Это уже тактика, а я вам про стратегию.

Что мне действительно помогло, так это опыт прохождения всевозможных кризисов, наработанные навыки управления и масштабирования бизнеса.

Миф № 2. «Я сейчас вложусь в обучение сотрудников, а они потом уйдут»

У всемирно известного бизнесмена Джека Уэлча однажды спросили:

– Вы не боитесь, что обучите людей, а они уйдут?

На что он ответил:

– Боюсь, конечно. Но еще больше боюсь, что я их не обучу, а они останутся.

Это нормально, что люди уходят.

Правда в том, что, даже если у вас в офисе стоит стол для пинг-понга, массажное кресло и по пятницам для сотрудников бесплатный смузи, все равно кто-нибудь уйдет. Причин может быть масса, и не на все из них вы можете повлиять.

Можно лишь минимизировать потери из-за возможного ухода сотрудника. Как это сделать:

1. Не замыкать на одном сотруднике слишком много процессов, проектов и т. д.

2. Зашить максимум информации по работе команды в общедоступное пространство. База знаний идеально подходит для такой задачи. Это пригодится и для обучения, и для ежедневной работы. Если кто-то уйдет, знания не покинут компанию вместе с человеком.

Многие предприниматели часто саботируют увольнение сотрудников, которые не справляются с работой, не следуют регламентам и т. п. В этих людей было вложено много. Уволить такого сотрудника – значит умножить на ноль все время и усилия, которые были потрачены на погружение новичка в процессы, исправление его «косяков», попытки в двадцатый раз объяснить, как все-таки надо делать.

Как поступить в этой ситуации?

Сделайте так, чтобы усилия на обучение одного человека были минимальными, при этом без потерь в эффективности.

В базе знаний все записано, и люди сами читают материал, знакомятся с информацией. Вам остается только точечно докручивать сотрудников там, где они чего-то не поняли. Или там, где вроде бы нет нарушения пунктов регламента, но все равно не получается целевой результат. Вы докручиваете, параллельно дополняя базу знаний на будущее.

И таким образом, даже если кто-то не справляется и вы исчерпали все попытки его переобучить, вы сможете спокойно такого сотрудника отпустить, не испытывая мучительную боль за «напрасно потраченное время». Вам будет легко подготовить нового. Ведь вы вложили разумные усилия в обучение, но без чрезмерных геройств. Это позволяет вам успешно адаптироваться и находить новых сотрудников.

Кроме того, когда у вас будет внедрена система учета, о которой мы поговорим во второй книге, вы не потеряете важную информацию: какие проекты ведутся, какие с кем есть договоренности и на каком этапе находятся рабочие процессы.

И вы сможете руками остальной команды быстро перехватить все оперативные процессы, если это потребуется, и не беспокоиться о потерянных данных. Постройте эффективную систему, и вы снизите риск зависимости от отдельных сотрудников, что приведет к более стабильному росту и устойчивости вашего бизнеса.

Теперь давайте рассмотрим контекст «вкладываться в обучение». Здесь важен взгляд с обратной стороны.

Если вы не будете обучать сотрудников, у вас появится толпа «болванчиков», которые, как слепые котята, по любому поводу ползут к вам, потому что они не знают, как действовать. И хорошо если они бегут к вам. Вы хотя бы проконтролируете. В этом случае у вас просто опухнет голова от миллиарда однотипных вопросов. И вы будете как попугай одно и то же объяснять людям по 20 раз.

Хуже, если недопонявшие не спросят и сделают по-своему. И повезет, если боги были к вам милостивы и действие оказалось плюс-минус адекватным и не вело к репутационным рискам.

А если вы из-за этого потеряли важного клиента, нарушили пункты договора, которые вас в кабалу загонят? И после именно вам все разгребать. Надо оно вам? Ну, хотите – геройствуйте.

Только вот если тащить компанию на себе, вы упретесь в выгорание, и развитие бизнеса застопорится как раз в этом узком месте. Плюс, если вы уходите в отпуск, попить водички или куда-то еще, ничего без вас не работает или же работает так криво, что лучше бы не работало вовсе.

Реальный случай из нашей практики: у бизнесмена строительная компания. Он уехал на неделю в отпуск, и все – без его божественного присутствия компанию чуть не разорили на ровном месте. Команда упустила большой контракт, потому что один из сотрудников во время тендерной процедуры просто забыл своевременно отправить письмо. Письмо, Карл!

Другая строительная компания влетела на большие штрафы, кассовый разрыв и претензии со стороны заказчиков и государства, просто потому что ответственные за стройку вели дела из рук вон плохо, некачественно оформляли документацию. Все это было без злого умысла. Просто люди такие – недообученные. И нет системы контроля, проверяющих и прочего.

Если вас устраивают такие последствия, то welcome.

Если хочется роста и развития и не хочется сжигать нервы, тогда займитесь систематизацией, и будет вам счастье.

Миф № 3. «Моя компания слишком маленькая, чтобы ее регламентировать»

Забавно, что так считают собственники компаний со штатом и в 2, и в 15, и в 200+ сотрудников. Отговорки звучат примерно так: «Нас всего Х человек. Вот когда вырастем до Y, тогда и начнем систематизировать».

Правда в том, что чем меньше компания, тем чувствительнее будет уход любого из членов команды, если ничего не описано.

Чаще всего чем меньше людей, тем больше задач возложено на каждого из них, а один человек выполняет сразу несколько функций. Члены команды и так загружены. И если кто-то увольняется, это сильно усложняет жизнь всем остальным. Часть бизнес-процессов сразу встает на паузу, а остальное персонал начинает выполнять дольше обычного.

Давайте разберем на примере.

Возьмем условную компанию «Ромашка». Команда: менее 10 человек, все знают детей коллег, у чьей собаки когда именины, поздравляют друг друга открытками в WhatsApp. В общем, идиллия, почти семейный бизнес. Таким фирмам свойственна сильная зависимость от каждого сотрудника, даже самого неопытного. И она доходит порой до крайностей, когда невозможно отпустить работника даже в двухдневный отгул/больничный.

Если текучка нулевая и найм новых людей не планируется, в жизни бывает миллион обстоятельств, при которых сотрудник не сможет выполнять свои обязанности. Переезд, декрет, болезнь, познал жизнь и уехал в Гималаи бить в бубен и т. д. С одной стороны, классно, что в компании текучка стремится к нулю. С другой – фирма не готова подхватывать процессы за ушедшими сотрудниками, быстро нанимать, внедрять и обучать новичков, так как прежде не было такой необходимости.

И вот кто-то по тем или иным причинам ушел. Что в этот момент произойдет с коллективом? Напомню, что все и так загружены на 100%, а тут еще требуется между собой распределить и не уронить обязанности выбывшего. При этом задачи непривычные, а нужно по-прежнему успевать тащить свой основной функционал. В дополнение к этому кто-то должен взвалить на себя бремя найма. Можно, конечно, делегировать это внешнему HR. Только на поиск, рассказ о том, кто нужен, обратную связь на этапах найма и финальные собеседования тоже требуется прилично времени. В любом случае, с учетом средних по больнице темпов, это примерно месяц поисков.

И вот новенький, перевязанный розовым бантиком, подающий надежды кандидат найден. Команда с энтузиазмом принимается вводить его в курс дела. Уходит до месяца, а иногда и больше, на то, чтобы все ему показывать, учить, исправлять за ним ошибки, контролировать, как он выполняет сложные задачи. Времени такая история отнимает довольно много: больше, чем если дать новичку возможность все делать самому. Но «мы же работаем на перспективу», «он научится» – искренне надеется вся команда.

Прошел месяц обучений, исправлений, мучений, и новичок… уходит в закат. По любым причинам: не прижился в коллективе, понял, что работа не та, которую ожидал, прилетел более заманчивый оффер из другой компании, где он тоже проходил собеседование, пошел «искать себя в другой сфере» и т. д. Месяц найма, столько же – адаптации, нервы и энергия потрачены впустую, нужно начинать все сначала. А команда уже порядком выгорела, потому что тащит на себе все задачи. Сколько компания при таком раскладе еще протянет и как это скажется на показателях бизнеса – вопросы риторические.

А сколько полезного сотрудники могли сделать для компании, если бы занимались своей основной работой, а не вот этим всем? И тут я еще не стал сгущать краски дополнительными факторами: например, если ушло сразу несколько человек или уволенный был носителем сакральных знаний, доступов, материалов и возможности связаться с ним нет.

Вывод: если в маленьких компаниях система найма и адаптации новичков не выстроена, уход или болезнь кого-то из сотрудников могут привести к печальным последствиям. Регламентирование всех процессов и накопленных знаний, ставшее частью ежедневной бизнес-гигиены, повысит антихрупкость. И старичкам удобно: всегда можно что-то подглядеть, обновить в памяти информацию, – и новичков проще внедрить.

Миф № 4. «Мне нужно потратить время, чтобы составить регламенты. Лучше основной работой буду заниматься»

Если вы считаете своей основной работой исправление повторяющихся ошибок и ответы на одни и те же вопросы, то все ок, можете переходить к следующему мифу.

Если же вы хотите держать свой фокус на том, что приносит компании и вам деньги, на развитии команды, стратегии, то держите в голове: возвращение к уже пройденному, повторение одного и того же – это выстрел себе в ногу.

Можно один раз потратить время на регламенты и больше никому ничего повторять. А без них вам придется проговаривать одно и то же новым и действующим сотрудникам. Причем чем больше людей, тем чаще нужно это делать. Оно вам надо?

Реальный случай. Совладелец строительной компании обратился за помощью в написании регламентов, но никак не мог выделить время на интервью с нами, так как на тот момент внедрял РОПа. По договоренности мы вернулись через месяц. И что же услышали? Тот человек, которого он обучал, слился, и теперь директор занимается… тем же самым, но уже с новым кандидатом. Естественно, история затянулась еще на месяц. Грустно, но показательно. Руководитель мог все необходимое рассказать нам, получить все обучающие материалы и инструкции в оформленном виде и больше не терять так много времени на этот цикличный процесс ни в случае повторного найма, ни при расширении команды.

Да, написание регламентов – не самое веселое и быстрое дело. Собственно, поэтому мы и есть на рынке – как альтернатива способу «сделай сам».

Многим предпринимателям кажется, что нужно бросить все текущие дела, написать регламенты и только потом вернуться к рабочим задачам и начать вести бизнес припеваючи. Это не так. Никто не говорит, что продажи, маркетинг или что-то еще не важны. Регламенты – это не то, что вместо, это то, что параллельно. Одновременно со всеми процессами, которые сразу пойдут бодрее и эффективнее, потому что инструкции выступят катализатором.

Раз вы держите на чем-то фокус, значит, вкладываете в это немало усилий. Почему бы не сделать этот процесс еще более эффективным?

Например, вы качаете маркетинг. Но можете параллельно складывать в одно место и хранить описание портрета своей аудитории, анализ конкурентов, протестированные рабочие связки, ссылки на все ваши рекламные каналы, на сервис аналитики, рекламный кабинет.

Зачем это нужно? Действующей команде будет удобнее: вся актуальная информация всегда под рукой. Плюс при подключении новых подрядчиков, других каналов трафика или чего-то еще достаточно дать им доступ к нужным разделам базы знаний – и все. У исполнителя есть необходимые сведения для начала работы, а вы сэкономили много времени на вводных звонках, где каждый раз нужно возвращаться к уже сказанному. Не понадобятся бесконечные переписки, не будет «кстати, я тебе забыл еще про это рассказать». Если у подрядчиков возникнут какие-то вопросы, то, ответив на них, обязательно занесите в базу знаний инструкцию на эту тему.

Продолжим на примере раскачки маркетинга.

Если все идет хорошо, у вас становится больше лидов. Будет грустно, если какой-то потеряется из-за ошибок в процессе передачи заявки от маркетинга в продажи или из-за последующей неэффективной работы отдела продаж. Поэтому важно регламентировать еще и процесс обмена данными между отделами компании. Расписать все каналы, откуда могут прилетать заявки, куда складывать лиды, какую вводную информацию обязательно стоит отобразить, как квалифицировать клиентов, что делать дальше, каков механизм уведомления продавцов и начала работы с новыми лидами и т. д. Все должно функционировать как часы, чтобы свеженькие клиенты, попавшие в вашу CRM, не мариновались там целыми днями, а были обработаны в течение нескольких минут.

Причем чем больше денег вы вкладываете в маркетинг, тем большую отдачу получите от регламентов. На небольшом объеме трафика вы спасете одного-двух заказчиков, а когда лидов много, получится удержать или дозакрыть десятки клиентов. Это один из прикладных кейсов, когда вложения в систематизацию окупаются в разы.

И дело тут не только в деньгах, но и в уменьшении уровня кортизола в крови руководителя. Репутационных потерь при наличии инструкций тоже будет меньше. Когда объем обращений большой, где-то обязательно возникают ошибки: быстро не взяли клиента в работу, не среагировали на заявку с сайта, менеджер сообщил заказчику недостоверную информацию и ввел его в заблуждение. Причем сделал это не по злому умыслу, а потому что до него не довели актуальные данные. Это приводит к росту количества недовольных клиентов. Все может закончиться тем, что ваши вложения в маркетинг выйдут в минус.

Здесь речь не только про базу знаний, но и про CRM-систему и дашборды с аналитикой, с которыми вы, видя все ключевые показатели маркетинга и продаж, сможете принимать правильные управленческие решения. Но этому я посвящу свою вторую книгу.

Когда у вас в голове будет парадигма внедрения регламентов параллельно с ключевыми процессами, которые сейчас в фокусе, вам удастся сделать последние более эффективными.

Информация для тех, у кого регламенты находятся в области «важное, но несрочное». Фишка в том, что, пока оно остается в этом квадранте, у вас не будет времени на другие важные, но несрочные вещи. Второй момент вытекает из первого: вы все время будете отвлекаться на важные и срочные дела, которые могли бы не случиться, если бы процессы шли по регламентам, где уже предусмотрены меры по обходу внештатных ситуаций. Постоянный аварийный режим отвлекает вас от системного развития компании и движения к намеченной цели.

Миф № 5. «Я могу сам, без ваших книг и подсказок»

Формально вы в силах сами и машину починить, и программу для iPhone написать, и болезнь диагностировать – достаточно бегло погуглить симптомы. Но почему-то все равно обращаетесь к профессионалам. Мы можем правильно прописать структуру базы знаний с учетом фишек юзабилити и сценариев их ежедневного использования вашими сотрудниками. Грамотно провести встречу, где важно разговорить самого прожженного эксперта, которому все кажется понятным. Собрать информацию и разложить по полочкам так, чтобы ваши люди работу работали, а не разбирались целый день в тоннах текста.

У сотрудничества с внешними специалистами есть множество преимуществ. Одно из них – эффект подсадной утки. Для человека, который только пришел в компанию и наблюдает за процессами первый раз, нет ничего очевидного в том, что для персонала давно стало нормой и не ставится под сомнение. А ведь процессы могут оказаться по факту очень неэффективными. Со стороны такие моменты сразу бросаются в глаза.

Конечно, любой собственник может написать регламенты сам. Да, путем проб и ошибок, и не факт, что с первого раза получится как надо. Но что, если сидеть и все самому описывать – не его сильная сторона? Это вытягивает энергию, хочется все бросить и пойти делать то, что получается хорошо, уже известно и приносит деньги.

Мучений можно избежать, а заодно купить себе свободное время, чтобы потратить его на более приоритетные вещи.

Тем не менее для тех, кто все же готов и хочет попробовать сам, и написана эта книга. С ее помощью вы действительно сможете сами, пусть получится не так глубоко и детально, – но даже так лучше, чем никак.

Миф № 6. «Зачем я нужен, если все будут знать, что делать?»

Причины, вызывающие такое опасение, могут быть самые разные:

• желание быть нужным, синдром спасателя;

• стремление все контролировать из-за недоверия команде или невыстроенных процессов;

• страх, что бизнес уведут, когда операционка перестанет быть завязана на собственнике;

• уверенность, что компания развалится, если вы перестанете брать трубку и т. д.

Особенно остро это проявляется у владельцев, которые давно в своем деле и не представляют жизнь и рабочие процессы как-то по-другому.

Однако задача руководителя не в том, чтобы быть солнцеликим оракулом, к которому на поклон ходят по любым вопросам и за согласованием каждого чиха. Если цель бизнеса – потешить ваше ЧСВ15, тогда все ок, схема рабочая. Но если хотите, чтобы дело приносило деньги, масштабировалось, а вы не стали узким местом во всех процессах, нужно, чтобы сотрудники знали, что и как делать, а внедрение новичков проходило легко и приятно. Реальные же функции собственника включают в себя:

• Стратегию: он определяет стратегическое направление развития бизнеса, его ценности и миссию.

• Маркетинг: директор глобально определяет, что мы делаем, для кого и какой в целом будет подход к продвижению компании на рынке.

• Управление технологией создания продукта: владелец определяет общую методологию работы компании.

• Найм: определяет общую концепцию, портрет сотрудника.

• Курирование финансов и активов: несет ответственность за финансовое благополучие компании и контролирует движение денежных средств.

• Обозначение стандартов работы компании: определяет оргструктуру, раздает функции (то, что мы прописываем в организационно-функциональной схеме компании).

• Безопасность: о ней мало кто задумывается, особенно на первых порах, когда главная задача бизнеса – выжить. Владелец думает, как подстелить соломки в разных местах, чтобы сделать фирму более устойчивой и защищенной.

Итак, основная роль собственника – определять стратегию, контролировать ключевые процессы и развивать компанию, а не заниматься оперативным управлением.

Так что выстраивайте систему, находите толковых людей, давайте им необходимую информацию – и ваша жизнь станет легче.

Миф № 7. «Компания потеряет гибкость, если везде будут регламенты»

Гибкость – это способность быстро реагировать на изменения. А как люди могут это делать, если не знают, как было раньше и как надо сейчас?

Если глобально не изменился вектор бизнеса, например вы резко не перешли от продажи бетона к IT-разработкам, то достаточно добавить в инструкции несколько пунктов, чтобы справиться с ситуацией.

Приведу пример. Вы уже знаете, что, когда я занимался прошлым бизнесом, в мире бахнул очередной кризис. Клиенты начали резко сокращать расходы, и мы с написанием книг попали под раздачу. Чтобы это компенсировать, мы очень оперативно, за два дня, продумали, описали и донесли до команды новый мини-продукт. После нескольких встреч с клиентами, сбора обратной связи и докрутки концепции мы собрали новые скрипты для продавцов, докрутили инструкции для производства. И все, мы были готовы предлагать и оказывать новую услугу – создание мини-книги.

Бо́льшая часть процессов осталась без изменений, поэтому описание нового действительно заняло не так много времени.

За счет того, что команда уже привыкла работать по регламентам и была культура внедрения нового, мы очень быстро донесли сразу до всех причастных, что поменялось в их работе. А благодаря наличию инструкций сотрудники всегда могли свериться, правильно они делают или нет.

Зачастую, когда что-то меняется, в компаниях бывает так:

• Совсем плохо. Информацию об изменениях доносят не централизованно, а точечно, отдельным людям при встречах возле кулера, в перерыве в курилке, где-то в личных сообщениях и т. д.

• Уже лучше, но стоит докрутить. Хотя бы провели общую планерку, всё рассказали, но ничего никуда не зафиксировали и не установили контроль за соблюдением новых правил. Как итог – люди посидели, послушали, покивали головами, разошлись. Возможно, даже первые пару дней делали что-то новое, но постепенно вернулись на старые рельсы. Просто по привычке или потому что увидели: все равно никто ничего не проверяет. А по-старому делать всегда проще для мозга, который по природе стремится к понятным, проверенным процессам.

• Давайте лучше так. Заранее обозначили повестку встречи, опционально уже собрали черновую версию инструкции и заранее отправили команде на изучение. На планерке обсудили, что меняется, ответили на вопросы команды или устроили мозговой штурм. И вместе сгенерировали решение, определили ответственных, сроки, контрольные точки и т. д. Все изменения оперативно отражаются в инструкциях, плюс контролируется соблюдение новой методики работы.

Другой пример из того же бизнеса.

На очередной планерке, обсуждая планы на декабрь, мы решили не мириться с сезонным спадом продаж месяца, когда все завершают старые дела и написание книги откладывают на начало следующего года, а запустить продажи дополнительных продуктов. Идея была такой: мы смещаем фокус с привлечения новых клиентов на сделки с существующими, которые уже знают, что мы классные, довольны работой с нами, и им не нужно ничего доказывать.

Мы с партнером продумали варианты новых услуг, я провел пару тестовых встреч и… удивился, что не пришлось по полтора часа никого уговаривать. Я выходил в Zoom, показывал перечень, клиент выбирал и переводил оплату. Так повторилось несколько раз. Значит, схема рабочая.

На основе этого мы тут же, на коленке, собрали инструкции для продавцов, где схематично описали процесс, и передали в отдел продаж. В итоге вместо привычного темпа (1–3 сделки на каждого в месяц) подписывали новые договоры каждый день. Из-за этого продавцы даже путались на утренних планерках, кого из менеджеров уже поздравили с успехом, за чью сделку радостно станцевали. Все тесты, внедрение и систематизация заняли около двух недель, причем первый результат был уже на второй день.

Вот что такое гибкость. Придумали – проверили – забетонировали – масштабировали. При таком подходе темпы развития вашей компании станут кратно выше, потому что гипотезы, которые успешно показали себя на тесте, быстро превратятся в ваш актив и смогут легко расти, тем самым принося значительно больше денег.

Пока пишутся эти строчки, мы плавно выходим на зарубежный рынок. Для начала в формате теста гипотезы. Но мы прощупываем способы достучаться до клиентов, думаем, как правильно им себя преподнести. Пока сотрудник проверяет подходы, у нас постепенно копятся скрипты, наработки, ссылки на необходимые материалы. Как только гипотеза подтвердится, мы тут же весь ворох инструкций доупакуем. И будем готовы внедрять в новый формат работы кратно больше людей, чтобы процесс задышал полной грудью и заработал на максимальных оборотах. Так продажи англоговорящим клиентам из робкой теории быстро превратятся в полноценное направление с большим потенциалом роста.

Миф № 8. «Регламенты душат творчество»

Иногда я слышу от предпринимателей фразы вроде «у нас творческий продукт, какие тут регламенты», «продажи – это искусство, их не регламентировать» и т. д.

Здесь можно привести в пример Моцарта. Да, он гений. Но без базы никуда. Чтобы записывать и передавать другим свои шедевры, он использовал ноты, а не символы племени майя или транскрипции вроде «туту-тыдыдыщ!», как в комиксах. На клавиши нажимал пальцами рук, не носом или шваброй.

В предыдущем проекте, где я был совладельцем, мы выпускали очень творческий продукт – книгу, занимались ее продюсированием и регламентировали это со всех сторон. Фишка в том, что систематизация только помогает команде сосредоточиться на художественных процессах. Каждый точно знает, что нужно написать клиенту до и после встречи, в каком формате и от кого получить информацию, куда и как загрузить запись интервью. Он понимает, как оформлять тексты, когда есть чек-листы для проверки материалов на ошибки, и тогда может полностью сосредоточиться на творчестве, потому что ему заботливо постелили соломки со всех сторон. Исполнителю не приходится в три часа ночи дергать кого-нибудь из коллег, потому что недополучена часть исходников. Не нужно бегать по чатам, чтобы узнать, кто за что отвечает и кто куда что положил. Вся энергия, все внимание направлено на творчество и созидание.

Хотите так же?

Делайте как написано в книге, или приходите к нам – тогда сэкономите время уже на этапе создания базы знаний.

Миф № 9. «Наш бизнес уникальный. Это не подходит для нашей ниши»

Отчасти я согласен с этим утверждением. С одной стороны, каждый бизнес уникален, везде есть своя изюминка. Даже если сравнить две компании, работающие в одной и той же нише, они будут отличаться. С другой стороны, есть общие принципы.

Проведем аналогию со спортзалом и заветными «кубиками». Каждый человек индивидуален, есть разные типы телосложений, организм по-разному реагирует на нагрузку, у людей отличается режим дня и т. д. Но есть и общие моменты: чтобы росли мышцы, нужна нагрузка, а чтобы похудеть, нужно сжигать калорий больше, чем потреблять (да простят меня любители разных изощренных диет).

То же самое и в бизнесе. Каждое дело уникально, но есть общие процессы. Так или иначе, вы нанимаете сотрудников, разными способами привлекаете клиентов, исполняете обязательства, закрываете «любимые» многими юридические, бухгалтерские, прочие бюрократические вопросы.

Мне и команде чаще всего приходилось слышать такой миф в следующих нишах: финсектор, включая обучающие услуги, финансовых советников и банки; IT, в том числе аутстаффинг, разработка и частные стартапы; строительный бизнес (стройки нулевого цикла, слаботочки, инженерные системы). И еще медицина, традиционная и эстетическая; ветеринарные клиники, груминг, рестораны и кафе, причем как франшизы, так и комплексы многоэтажных заведений; агентский бизнес, включая девелоперские компании и строителей частных домов; отрасль HoReCa. Чувствуете подвох? Когда все вокруг «уникальные снежинки», у них все равно есть общие закономерности.

У вышеперечисленных ниш есть типичный набор проблем, которые решают инструменты, описанные в этой книге. Да, есть свои нюансы в деталях, но это применимо к любому бизнесу, а не к какой-то «избранной» нише.

Миф № 10. «Зачем обучать? Сотрудники сами должны всё знать»

В идеальном мире – да. Пришел к вам новый человек и мало того, что идеально знает матчасть, еще и с ходу сообразил, как это все делается в вашей компании. Где что лежит, к кому по каким вопросам обращаться, кто за что отвечает. Он сам из головы взял пароль от Wi-Fi и сидит спокойно работает, никого не трогает, только деньги компании приносит и даже за зарплатой иногда прийти забывает.

Но в реальности за последствия необученности новичка платить и страдать придется вам, дорогой руководитель. Чтобы спустя полгода это не аукнулось внеплановой проверкой, серьезным факапом или потерей ключевого клиента из-за досадной ошибки, проще на старте докрутить сотрудника под себя и уже уверенно отправлять в бой.

Чаще всего историю «сотрудник должен все знать» я наблюдаю в двух случаях:

• Когда начинающие предприниматели в маленькой компании еще не столкнулись с тем, что новый специалист, не обладающий всей информацией, сильно накосячил. Эти же предприниматели потом активно жалуются в тематических чатах, что новички за полгода так и не начали выдавать нужный результат, постоянно приходится за ними переделывать. Неужели не проще потратить 1–2 недели на обучение и получить более подготовленного сотрудника, чем терпеть все это?

• Когда нанимают бухгалтеров, дают им доступ к 1С, в котором сами ничего не понимают и разбираться не намерены, и надеются, что там ничего не сломается.

В остальных случаях руководители понимают, что людей нужно обучать.

Что касается первого случая – по моим наблюдениям, чем меньше компании, тем меньше времени тратится на обучение и онбординг сотрудника. С одной стороны, это обусловлено финансовыми причинами: зарплата капает, нужно быстрее получать результат. Но подводный камень этой спешки в том, что иногда ошибки необученного сотрудника обходятся компании дороже и с точки зрения потерь, упущенной выгоды, и с точки зрения затрат времени на эти самые переделки.

С другой стороны, возможно, еще просто не накопилась боль, причиненная действиями этих самых необученных сотрудников. Поэтому в процессах компании пока и не зашито это самое просвещение.

При этом есть очень важный момент. Никто не говорит, что обучение сотрудника должно длиться неделями и месяцами. По нашей методологии мы выделяем ключевую функцию, которую он точно должен выполнять хорошо. Обучаем ей в первую очередь. Обычно на это уходит от одного до пяти дней. Дальше новичок начинает выполнять рабочие задачи, отбивать свою зарплату и параллельно добирать недостающую информацию. Таким образом, вы не сталкиваетесь с кучей ошибок и переделок за необученными сотрудниками и при этом не платите несколько месяцев оклад вхолостую в надежде, что они вот-вот разберутся и начнут приносить деньги или хотя бы отбиваться в ноль.

Личные лайфхаки

Если совсем некогда браться за базу знаний, проведите тестирование среди сотрудников по ключевым моментам и случившимся инцидентам, которые вы успели накопить за время работы. Если видите, что у новичков где-то есть пробелы, – это вам подсказка, какие инструкции начать собирать в первую очередь.

Для закрытия базовых, фундаментальных знаний необязательно записывать собственные обучалки. Можно предварительно изучить информацию в открытых источниках и просто дать на нее ссылки: на YouTube-ролики, статьи и книги по теме. Настоятельно рекомендую вам предварительно изучить эти материалы самостоятельно, чтобы убедиться, что там заложены правильные смыслы и техники работы.

В мою инструкцию для продавцов были вложены ссылки на видео и книги экспертов, которые мне нравятся. В эту подборку мог спокойно затесаться один «знаток», который транслирует актуальные для отрасли темы, но подходы у него неэкологичные, основанные на манипуляциях и введении человека в заблуждение. Если бы я просто разместил в базе знаний его материалы без предварительных проверок, то потом бы удивлялся, почему клиенты негативят, а продавцы используют манипулятивные техники. Но я предварительно посмотрел и не стал вставлять этого эксперта в основную обучалку. Я добавил его ниже с пометкой: «Осторожно, неэкологичные техники, если вы привыкли их использовать на прошлой работе, не делайте так у нас».

Если у вас есть техники, которые идут вразрез с ценностями компании, но некоторые сотрудники могут их применять, поставьте пометку «вот так не делать», чтобы люди посмотрели, узнали себя и не повторяли.

* * *

Выше мы разобрали 10 самых распространенных мифов в головах предпринимателей, которые перекрывают путь к счастливой жизни с регламентами.

Есть и другая ситуация: владелец бизнеса с легкой руки готов внедрить базу знаний, а вот его сотрудники встают в позу и сопротивляются. Что делать в этом случае? Читать дальше: в главе 3 я расскажу, как (а эта победа реальна), но только предварительно разобравшись, как подступиться к созданию базы знаний.

Резюме:

1. Главное препятствие для создания базы знаний – все думают, что это сложно. Вроде бы понятно, что нужно писать инструкции и регламенты, но КАК это сделать – никто не объясняет.

2. Десять мифов, мешающих систематизации. Самые частые заблуждения собственников:

• Регламентированную компанию легко увести

Опыт показывает: даже с готовыми инструкциями бизнес нельзя просто скопировать. Для этого нужно чуть больше, чем описанные процессы. В качестве наглядного примера: франшизы, которые дают готовую подробную систему, но многие точки прогорают. Поэтому не бойтесь начинать создавать базу знаний, поверьте: ее наличие принесет вам только пользу.

• Обучишь сотрудников – они уйдут

Если у вас есть база знаний, вы снизите риски: знания остаются в компании, обеспечивается взаимозаменяемость, новые сотрудники обучаются быстрее.

• Компания слишком маленькая для систематизации

Если в штате всего 10 человек, то одна сломанная нога может стать большим горем для всей команды. В малом бизнесе уход даже одного человека парализует процессы. Регламенты и возможность оперативно подхватить функционал – это страховка от хаоса для компаний любого размера.

• Нет времени на создание и внедрение базы знаний

Без инструкций время тратится на исправление ошибок и бесконечные объяснения. Это выливается в истории, когда собственник по три месяца обучает новых РОПов, вместо того чтобы один раз описать процессы (а эти самые РОПы потом уходят, и собственники бесконечно ходят по кругу).

Правда в том, что подходящего времени не будет, скорее всего, никогда. Регламенты прекрасно создаются параллельно с текущими задачами и сразу повышают их эффективность. Например, совместная работа в направлениях маркетинг + база знаний = меньше потерянных лидов.

• Я могу сам

Можешь, мы верим, что ты молодец. Но профессионалы сделают это быстрее, без ошибок и даже с удовольствием. Самостоятельное написание (обучение, похудение, желание тренироваться и т. д.) часто забрасывается из-за рутины. Как минимум нужна поддержка, чтобы не забить на старте.

• Я стану ненужным

Роль собственника – стратег, а не контролер каждого шага подчиненных. Наличие системы освобождает время для масштабирования бизнеса, налаживания нетворкинга, привлечения инвестиций, выходных с семьей.

• Регламенты убивают гибкость

Напротив: описанные процессы позволяют быстрее адаптироваться. Например, благодаря готовым шаблонам запуск нового продукта может занять всего два дня вместо недели.