Моей жене Рекхе и родителям — они дали мне и крылья, и корни

К читателям

Если бы у меня было всего одно слово, чтобы описать эту книгу, это было бы слово «баланс». В период стремительного развития рынка данных, нейросетей, машинного обучения, технологий очень легко потерять баланс между миром цифр и машин и миром эмоций и человеческих историй. Ришад Тобакковала, названный журналом TIME одним из пяти наиболее выдающихся новаторов в маркетинге, имеет глубокое понимание обоих миров. Начав свою карьеру с создания коммуникационных историй в легендарном офисе Leo Burnett в Чикаго, спустя годы он возглавил становление диджитал-бизнеса и дата-аналитики в Publicis Groupe. В своей книге он рассматривает аспекты взаимоотношений данных и человека в бизнесе с разных сторон и на реальных кейсах, за каждым из которых стоят решения конкретных лиц, столкнувшихся с последствиями нарушения баланса. Как обеспечить конкурентное преимущество бизнесу на рынке, где доступ к данным есть почти у всех? Если дать двум аналитикам одни и те же цифры, результаты всегда будут различаться, ведь цифры говорят лишь с теми, кто умеет задать правильный вопрос и увидеть то, что не откроется остальным. Как развивать и мотивировать команду, которой будут доступны реальные инсайты среди потоков графиков и которая сможет соединять неочевидные тренды, сомневаться, перепроверять и тем самым придавать цифрам в ячейках настоящее «ЗНАЧЕНИЕ»? Как управлять бизнесом в условиях конкуренции одновременно и за большие данные, и за таланты? И что будет, если погрузить дата-аналитиков в мир современного искусства? На основании своего опыта Ришад предлагает прикладные методики и подходы, которые будут интересны бизнесам разных категорий для выстраивания баланса между миром цифр и командами по ту сторону монитора. А самое главное — для контроля этого баланса.

Юлия Удовенко,

Business Transformation Director

Publicis Groupe Russia

Вступление

Зачем читать эту книгу?

Время — все, что у нас есть. Зачем же тратить самый ценный ваш ресурс на эту книгу? Затем, что после прочтения, надеюсь, у вас изменится взгляд на то, как развиваться и сохранять адекватность в эпоху перемен. Это касается как личностного роста, так и развития вашей компании и окружения. Как не сбиться с пути, сохраняя здравый смысл, и процветать в стремительно меняющемся мире технологических, демографических и иных глобальных трансформаций?

Для этого нужно задаться парой вопросов, над которыми в компаниях обычно не задумываются:

• почему данные не всегда указывают верный и простой путь, что встречается сплошь и рядом;
• почему перемены — это отстой;
• почему чем больше совещаний, тем лучше;
• почему так важно иметь смелость открыто говорить плохие новости и развивать в компании соответствующую культуру.

Вы не только узнаете, в чем секрет великих лидеров, но и поймете, как взаимодействовать с плохим руководителем и самому не стать таковым.

Вы научитесь извлекать информацию из данных и видеть красоту в обыденной работе.

Эта книга напоминает: наш мир насыщен цифровыми высокотехнологичными устройствами, но живут в нем все те же чувствующие существа. Люди. Как вы и я.

Компании могут обучать имеющийся персонал и перестраивать процессы или же нанимать новых сотрудников и внедрять новые методы работы. Зачастую и то, и то одновременно. Эта книга о том, как обновлять «прошивки» людей и компаний, учитывая и рациональную, и эмоциональную составляющие. Бизнес не должен сбрасывать со счетов не поддающиеся измерению величины: людей, их чувства, а также культуру организации — то, что я называю «душой компании». В этом ключевая идея. Душа особенно важна, когда люди и компании пересматривают свой путь развития, готовясь к будущему, наполненному цифровыми устройствами, распределенными сетевыми технологиями, аналитикой данных и искусственным интеллектом.

Мир все больше фокусируется на использовании данных в режиме реального времени. Финансовые рынки беспощадны к компаниям, не достигающим поставленных целей. И я боюсь, что наша сегодняшняя одержимость цифрами окажется в долгосрочной перспективе губительной для здоровья и наций, и корпораций.

Разумеется, результаты, данные, скорость реакции, технологии — все это необходимо, чтобы бизнес оставался на плаву. Необходимо, но не достаточно для успеха, если мыслить стратегически. Последние пять лет я наблюдаю перегиб в сторону цифр, алгоритмов и всего, что можно посчитать и измерить. Он вынуждает бизнес мыслить краткосрочными целями, пестует индивидуализм и психологию исполнителя-наемника. В то время как нужно думать на перспективу, поощрять командную работу и осознанное выполнение задач с учетом конечной цели.

На первый план все чаще выходят цифры — или, как я говорю, таблички. Все меньше внимания уделяется культуре, человечности, эмоциям — тому, что я называю живой историей. Успешные деятели и компании сочетают оба подхода и тем самым спасают душу своего бизнеса.

Чтобы меня не сочли противником передовых технологий, мечтающим о возвращении старых добрых доцифровых времен, расскажу пару слов о себе. Вырос в Бомбее, Индия. Получил степень по экономике и высшей математике в Мумбайском университете. Затем поехал в США и получил MBA в сфере маркетинга и финансов в Чикагском университете — образовательном учреждении, где цифры в почете, как нигде.

За 37 лет работы в Publicis Groupe — крупной международной маркетинговой компании, занимающейся бизнес-трансформацией и насчитывающей 80 000 сотрудников, — я занимался созданием первых агентств цифрового маркетинга и компаний по стратегическому консультированию. Кроме того, участвовал в становлении и развитии одного из двух крупнейших мировых медиабайеров[1] цифровых ресурсов, а также ресурсов, использующих технологии на основе данных (data-driven).

Я побывал руководителем крупных международных фирм, занимающихся электронной коммерцией и цифровыми технологиями (например, Digitas for Publicis), а также директором по стратегии и развитию Publicis Groupe. При этом и сам консультировал многих наших клиентов по вопросам преобразований бизнеса.

Эта краткая биография призвана показать, что цифровизация и данные не чужды мне. Я, разумеется, верю в цифровую трансформацию. Как и в то, что обеспечивают эту трансформацию люди. Я признаю ценность данных, гаджетов и программного обеспечения. Но в той же степени я ценю эмпатию, инновационность мышления и отношения между людьми.

Весь мой профессиональный путь связан с трансформацией. Моя работа построена на том, чтобы видеть неизбежность изменений, уметь ими управлять и приспосабливаться к меняющейся реальности. Перемены требуют внедрения новейших технологий. Но они также требуют от людей проявления их сильнейших сторон.

Мне приходилось иметь дело со сменой траектории — как корпоративной, так и моей личной. Переосмысление пути развития предполагает создание чего-то нового, а для этого нужны передовые программные продукты, новые автоматизированные процессы. А еще для этого требуется, чтобы люди загорелись новой идеей и подпитали ее своими мыслями и действиями.

Я руководил преобразованиями компаний как в США, так и в других странах по всему миру и заслужил репутацию пионера цифровых технологий. Но также известен тем, что помогаю сотрудникам поймать вдохновение и даю толчок развитию их талантов. И здесь нет противоречия.

Эта книга о будущем, основанном на лучших уроках прошлого.

Книга о холодных цифрах, которые не отменяют тепла и человечности.

Книга, основанная на убеждении в том, что у бизнеса может и должна быть душа.

Почти 40 лет опыта дистиллировались в 200 страниц, дающих ответы на десяток вопросов, которые мне постоянно задают последние пару лет. Задают люди разных возрастов, национальностей и профессий. И часто меня спрашивали, а нет ли какой-нибудь книги, в которой можно найти ответы на эти вопросы. Не было такой книги. До сегодняшнего дня.

«Компания для людей» написана так, что вы можете ее читать с любой главы и в любой последовательности. Никто не знает, что для кого актуально в данный момент. Вы сами решаете, как читать эту книгу. Так я постарался сэкономить ваше время, потому что время — все, что мы имеем.

Надеюсь, вы сможете уделить мне немного своего внимания.

Благодарю вас.

Проблема

Углеродное, живущее чувствами существо в кремниевом, оперирующем цифрами мире

Много цифр, мало смысла

23 января 2019 г. я выступал в Нью-Йорке перед аудиторией из 700 топ-менеджеров, активно применяющих различные алгоритмы, технологии и аналитику для повышения эффективности маркетинговых мероприятий. Я признал, сколь многое нам дали интернет, поисковики, интернет-торговля, мобильная связь и соцсети. И отметил, что на данный момент пять самых дорогостоящих компаний Америки (Amazon, Apple, Google, Facebook, Microsoft) являются первопроходцами и лидерами в применении данных, алгоритмов, сетей и различных технологий.

Новейшие достижения в сфере искусственного интеллекта, а также технология 5G, увеличивающая скорость подключений и охват устройств, явно говорят о том, что грядет эра новых возможностей и роста благосостояния. Однако мы все время кое-что упускаем, и тучи уже сгущаются. С одной стороны, технологии анализа данных открывают новые горизонты и пути получения прибыли. С другой стороны, ими все чаще злоупотребляют, что ведет к утрате доверия, поляризации общества и усилению неравенства.

Будучи главами крупных компаний, мы должны задуматься и признать обратную сторону нашей маниакальной приверженности цифрам. За примерами далеко ходить не нужно.

Amazon, которая оценивается почти в триллион долларов и принадлежит одному из богатейших людей в мире, явно перегнула палку, требуя от государства финансовых льгот на строительство второй штаб-квартиры в Нью-Йорке. Только негативная реакция властей и жителей заставила компанию отказаться от этой идеи.

По всему миру имели место случаи вредоносного использования Facebook и YouTube. Но обе компании слишком долго не признавали этого и не принимали никаких мер, чем подорвали доверие общественности.

И такое случается не только с технологическими гигантами.

Руководители Wells Fargo в погоне за выполнением плана по открытию счетов действовали во вред своим клиентам. Врачи Мемориального онкологического центра имени Слоуна-Кеттеринга были возмущены тем, что некоторые из их коллег имеют дополнительную финансовую заинтересованность в результатах проводимых клинических испытаний. Ведущую консалтинговую компанию McKinsey[2] обвинили в сотрудничестве с криминальным миром и продвижении небезопасной продукции¹.

В погоне за успехом и улучшением показателей мы не замечали побочных негативных эффектов, вызванных пренебрежением ко второй — человеческой — составляющей этого уравнения.

В моем докладе «Время оптимизации ради граждан» я предложил пересмотреть наш подход и вспомнить, что клиенты являются не только потребителями, но и гражданами. Как говорит писатель и журналист Эли Визель, прошедший холокост, мыслить нужно шире, а чувствовать — глубже.

Тот доклад задел нужные струны. Повсюду люди постепенно стали осознавать, что во времена, когда всем руководят данные и алгоритмы, нужно быть начеку. Иначе за обилием цифр мы рискуем потерять смысл.

Эпоха данных

90% данных, имеющихся сегодня в мире, были созданы за последние два года². Мы производим примерно 2,5 квинтиллиона байт информации ежедневно³. В 2017 г. компании США потратили на дата-центры 18 миллиардов долларов — это вдвое больше, чем в 2016-м⁴. А в 2020 г., как ожидается, на аналитику данных в мире уйдет 203 миллиарда долларов. Для сравнения, в 2016 г. эта цифра составила 130 миллиардов⁵.

И это лишь несколько примеров того, что в паре «таблички — живая история» первые доминируют.

Есть много причин, по которым компании с головой кидаются в использование данных. Не последнюю роль играет появление сложнейших технологий, позволяющих очень быстро обрабатывать информацию и делать из нее выводы. Но есть и другие объяснения:

• данных очень много;
• в отличие от чувств, они не такие запутанные;
• данные точны, чувства неявны;
• данные — универсальный язык, понятный всем и везде;
• как показывает пример Google и Facebook с их мощнейшими предиктивными алгоритмами, использование данных приносит прибыль;
• данные можно очень эффектно визуализировать.

Все это, конечно, не означает, что данные — это плохо. Неправильно было бы считать, что таблички — зло, а история — благо. Обе составляющие жизненно необходимы бизнесу. Более того, именно способность находить баланс между ними выводит компании в лидеры.

Проблема в том, что слишком велик соблазн фокусироваться только на данных, и баланс сразу смещается. Ведь данные помогают обосновать наши решения, просчитать и снизить риски. Благодаря им мы постигаем поведение потребителей и на основе этого разрабатываем наши продукты и услуги. При помощи данных компании выживают и зарабатывают деньги.

Но это заставляет нас ошибочно полагать, будто данные — все, что требуется для успеха. И мы теряем критичные для процветания бизнеса гибкость, вдохновение, нестандартность мышления. Данные должны и могут быть наполнены смыслом, и использовать их нужно с умом. Нам следует прибегать к ним не только чтобы выразить нечто в цифрах, повысить эффективность и производительность. Но и для того, чтобы задуматься над другими, общечеловеческими вопросами. Что результаты опроса сотрудников говорят об их морали и готовности оставаться в компании еще длительное время? Какие модели поведения поставщиков выявляют применяемые нами алгоритмы и как эти модели связаны с текущими проблемами и вспыхивающими время от времени конфликтами?

В компании, полагающейся не только на данные, но задумывающейся и о смыслах, корпоративные политики и программы не должны быть основаны на цифрах и могут даже вступать с ними в противоречие. Например, статистика требует от компании сократить персонал на 10%, чтобы сохранить показатели прибыли. Но такой шаг деморализует сотрудников. Более сознательным решением будет снизить другие расходы, но сохранить рабочие места и позитивный настрой в коллективе.

Конечно, это очень простой пример. Но он хорошо показывает необходимость в равной степени ориентироваться и на математику, и на здравый смысл. Чтобы этому научиться, для начала рассмотрим, что мы понимаем под математикой и смыслом, в чем их различие и когда они нужны.

Типы данных: математика и смыслы

Если говорить простым языком, математика в нашем случае — это все данные, проходящие через компанию, а смысл — неосязаемые чувства и представления, связанные с людьми, продуктами, услугами и самими организациями. Чуть усложняя, поясним: математика в этом контексте имеет различные формы — это и алгоритмы, и искусственный интеллект, и данные из социальных сетей, и т.д. Смысл тоже может быть представлен очень по-разному — от миссии компании до значимости бренда и того, как сами сотрудники видят свою компанию.

Организации всегда пользовались данными — проводили опросы, устраивали фокус-группы, верстали бюджеты. Но благодаря скачку в развитии технологий теперь данные просто повсюду. Ниже приведем примеры, поясняющие, почему данные называют «новой нефтью» и почему они столь ценны для бизнеса любого типа.

• Результаты аналитики управляют поведением потребителей. В 70% случаев подписчики Netflix выбирают контент для просмотра, руководствуясь рекомендациями платформы. Треть всех покупок на Amazon формируется на основе подсказок о том, что еще выбирали покупатели, просматривавшие те же товары, что и вы⁶. Аналитика данных открывает небывалые возможности — от повышения результативности маркетинга до разработки идей новых продуктов.
• Аналитика дает толчок непрерывному совершенствованию. Компании могут сравнивать текущие ключевые показатели со своими прежними результатами, а также с цифрами конкурентов и таким образом получать систему контрольных значений и разрабатывать планы по улучшению работы. Также, используя результаты аналитики, компания может на вопросы сотрудников или партнеров давать конкретные ответы, основанные на объективных данных.
• Данные обеспечивают конкурентное преимущество. Сейчас разница между качеством продукции разных производителей все уменьшается. Клиенты сравнивают цены, что заставляет компании идти на снижение маржинальности. Данные же приносят новые конкурентные преимущества и способы монетизации. Три из пяти самых дорогостоящих компаний Америки (Amazon, Facebook, Alphabet/Google) обязаны своим успехом тому, что благодаря огромным массивам данных могут быстро и с небольшими затратами предлагать пользователям персонализированные сервисы⁷. Благодаря данным компании при небольших затратах могут повышать качество и скорость работы.

Теперь поговорим о смыслах. Они менее осязаемы, чем цифры, но не менее важны для успеха компании. Ниже приведем примеры явлений из данной категории и вопросы, с ними связанные.

• Репутация бренда. Наш продукт дешевый или качественный? Надежный или нет? Бренд вызывает доверие и лояльность или воспринимается как утилитарный?
• Мнение клиентов о сервисе компании. Клиенты считают сотрудников обслуживающих подразделений дружелюбными и отзывчивыми или же холодными и нудными? Ваши продавцы и специалисты сервисных служб работают над выстраиванием долговременных отношений с клиентами или же отношения возникают и поддерживаются только в момент обращения клиента?
• Миссия и ценности компании. Компания известна своей последовательной системой убеждений и принципов либо считается аморальной и переменчивой? Способствует ли организация тому, чтобы ее окружение, отрасль и наш мир в целом становились лучше, или заботится только о личной выгоде?
• Восприятие компании сотрудниками. Считают ли сотрудники, что компания дает им возможность учиться и расти или же только эксплуатирует их навыки и труд? Чувствуют ли они, что получают справедливое вознаграждение, или считают, что компания на них экономит? Считают ли они себя вовлеченными, видят ли себя частью организации или же изолированными наемными работниками?
• Истинное значение данных. Помимо того, что лежит на поверхности, о чем еще говорят все эти факты и цифры? Да, прибыль в июне выросла на 12%, но в чем причина? Это случайность или тренд, на который нужно обратить внимание? Сработала новая рекламная кампания или программа премирования продавцов?

И это лишь некоторые примеры. Смысловая часть уравнения может принимать множество форм. Это и то, как руководители общаются с подчиненными. Например, проявляют ли уважение и эмпатию? И то, как генеральный директор выступает перед отраслевыми аналитиками. И то, как рассчитываются и выплачиваются премии. Смысл может проявиться и при всестороннем анализе больших данных (Big Data) — когда цифры изучают, обсуждают и дают им толкование несколько разных специалистов. Ранее мы говорили про «таблички» и «живую историю». Смысл — составная часть истории, которую рассказывает организация.

Близорукость, вызванная данными

Как говорил Марк Твен, существует ложь, наглая ложь и статистика⁸. Возможно, в этом утверждении есть забавное преувеличение для достижения большего эффекта. Но организации допускают серьезную ошибку, чрезмерно увлекаясь цифрами. И некоторые компании уже поняли это на собственном горьком опыте.

В 2012 г. Adobe отказалась от ежегодных отчетов о результатах работы персонала. По сути, компания пользовалась специальными формами с целью сбора статистических данных для оценки достижений и улучшений по массе различных параметров. Старший вице-президент Adobe по кадрам и офисам Донна Моррис сравнила сбор этой отчетности с ежегодными посещениями стоматолога. Вместо отчетов компания внедрила менее формальные, основанные на межличностном общении способы диагностики, а именно — личные встречи начальников и подчиненных, на которых результаты работы обсуждаются совместно и в более непринужденной обстановке⁹.

Боб Низ, автор статьи «Как избыток данных снижает продуктивность и качество принятия решений» (How Too Much Data Can Hurt Out Productivity and Decision-Making), вышедшей в Fast Company, пишет: «Глубокое погружение в данные о том, кто покупает ваш виджет, бессмысленно, если не приводит к тому, чтобы ваши продавцы фокусировались на правильной аудитории и не тратили время на тех, кто никогда ничего у вас не купит»¹⁰. Низ отмечает, что люди непредсказуемы. И то, что вы собрали кучу классных данных по конкретной выборке, вовсе не означает, что вам удастся ими воспользоваться. Вы можете установить, что данная аудитория любит синий цвет. При этом, если вы начнете использовать синий в оформлении упаковки, это может и отпугнуть потребителей. Почему? Просто потому, что люди не машины. Их поведение спонтанно, противоречиво и порой не укладывается в схемы.

В 2016 г. McKinsey&Company провели опрос топ-менеджеров ведущих компаний на тему использования больших данных и аналитики. Один из респондентов — директор по управлению рисками American Express Аш Гупта — дал очень интересный ответ: «В первую очередь нам пришлось поработать над повышением качества данных. Данных у нас очень много, и порой мы не пользовались ими и не задумывались об их качестве, как должны бы»¹¹.

Итак, о чем нас предупреждают эти примеры?

• Взаимодействие, выстроенное на основе цифр, может быть намного менее эффективным, чем взаимодействие, в центре которого человек.
• Люди не всегда поступают так, как предсказывают результаты анализа данных.
• Качество данных бывает разное. И если оно невысоко (либо вы в нем не уверены), ваши решения будут выстроены на очень слабом основании.

Данные продолжат завоевывать мир, несмотря на свои недостатки

Вероятнее всего, мы все чаще будем иметь дело с данными. Поэтому чрезвычайно важно постоянно напоминать себе об обратной стороне использования данных. Есть несколько причин, по которым данные продолжат завоевывать мир.

• Доступность. Сейчас данные можно получить в режиме реального времени и в более детализированном и унифицированном виде, чем когда-либо прежде. Чем проще достать информацию, например, через демографические профили пользователей сайтов или списки друзей и подписчиков в соцсетях, тем вероятнее компании захотят ею воспользоваться для получения прибыли.
• Удобство хранения и использования. Сейчас можно отследить и записать, что делает на сайте каждый посетитель в каждый момент времени, а затем связать эту информацию с другими данными об этом пользователе. Невысокие затраты на хранение при огромных возможностях разных видов вычислений обеспечивают компаниям способы зарабатывать на этих данных и черпать в них новые идеи. Мы размышляем так: у нас есть данные, мы можем вертеть их так и эдак, значит, мы должны ими воспользоваться.
• Инструмент для руководителей. Практически в каждой компании имеется набор метрик, наподобие терминалов Bloomberg, для руководителей разных уровней. Данные — это хребет, на котором держится бизнес и который влияет на все важные решения и заявления. Почитание цифр руководством ведет к тому, что все уровни организации принимают ту же модель поведения.
• Эпоха искусственного интеллекта. Подобно тому как человек учится на своем опыте, все более мощные компьютеры производят огромные массивы данных, учатся в процессе их обработки и становятся все умнее. Заложенные в программу алгоритмы предлагают решения, основанные на анализе данных и позволяющие получить прибыль. И компании при принятии решений все чаще полагаются на компьютерные алгоритмы, а не на человеческий мозг.

Как человеку извлечь смысл из данных: принцип шести «П»[3]

За годы работы я понял, что наилучший способ постигнуть смыслы, стоящие за цифрами, и извлечь прорывные идеи из данных — это придерживаться принципа, который я назвал «принцип шести “П”»: перевести, пригласить, провести параллель, помечтать, повторить, поискать в прошлом.

Перевести с языка данных. Не останавливайтесь на тех фактах и цифрах, которые лежат на поверхности. Иногда, конечно, они являются именно тем, чем кажутся. Но порой могут загнать в ловушку. Поэтому, особенно если имеете дело с неоднозначными данными, посмотрите на них с разных сторон. Выдвигайте гипотезы, ищите закономерности и аномалии, предложите альтернативные трактовки полученной информации. На этом шаге вы переводите язык цифр на язык смыслов и можете понять, какая история кроется за данными.

Пригласить разных участников. Аналитики, конечно, ключевые участники, но расширьте рабочую группу, занимающуюся анализом данных. Вовлекая специалистов с различными навыками и точками зрения, вы, скорее всего, получите расширенную трактовку данных. Например, аналитики скажут: «Количество подписчиков нашего сайта выросло за месяц на 15%». Маркетологи добавят: «Возможно, причина в невероятно успешной программе выдачи лицензии на наш бренд другой компании, которая началась в прошлом месяце». Специалисты отдела кадров отметят: «Каждый раз с ростом числа подписчиков сайта мы начинаем получать больше резюме от соискателей». О важности изучения мнений разных сторон говорят примеры таких скандальных реклам, как фото модели в черном свитере Gucci, напоминающем пародию на внешность афроамериканцев, или ролик Pepsi с Кендалл Дженнер, нацеленный на непонятно какую аудиторию¹².

Провести параллель с другими событиями и закономерностями иного уровня. Связаны ли как-то данные с новыми зарождающимися тенденциями, серьезно влияющими на вашу отрасль? Имеет ли отношение найденная вами информация к новому продукту, который выводит на рынок ваш конкурент? Проведение таких параллелей помогает вам сделать еще один шаг вперед на пути к пониманию данных. И определить, например, будут ли цифры, которые вы видите, иметь какое-либо значение в долгосрочной перспективе или они важны только сейчас. Свидетельствуют ли они о завершении или начале тренда.

Помечтать, чтобы найти решение. Очень часто мы позволяем цифрам ограничить полет нашей мысли: «Мы не можем выходить на новый рынок, как собирались, потому что, по отчетам, наблюдается снижение продаж соответствующих товаров». Не позволяйте данным вас остановить. Вместо этого ищите решения. Если цифры показывают, что сейчас такой продукт плохо торгуется на выбранном вами потенциальном рынке, не говорит ли это также и о том, что конкуренция скоро снизится и рынок по-прежнему останется привлекательным?

Повторите итерацию. Одни данные могут привести к появлению других данных. Не можете ли вы провести дополнительные исследования на основе собранных данных, которые принесут более интересные факты и цифры? Не найдете ли вы новых способов собрать обратную связь, которая откроет вам новые перспективы и поможет понять неожиданные, сбивающие с толку или слишком многообещающие результаты других исследований?

Поищите в прошлом других людей. В каждой компании работают сотни, а то и тысячи людей, которые могут натолкнуть вас на стоящую идею по трактовке или использованию данных, потому что когда-то в прошлом — в вашей или другой организации — у них уже был схожий опыт, подходящий под вашу ситуацию. Может, кто-то работал в компании, пережившей всплеск посещений странички в соцсети благодаря ставшей вирусной рекламе Суперкубка. И теперь этот сотрудник может реплицировать свой опыт на ваши данные в подобной ситуации. Если найти таких сотрудников и задать им правильные вопросы, вас могут озарить такие идеи, которые иначе никогда не пришли бы вам в голову.

Не забывайте: за фактами и цифрами всегда кроется какая-то история. Но прочесть эту историю вы сможете, только найдя способы выловить глубинные смыслы, стоящие за данными.

В центре политики использования данных должен быть человек

Компании должны не только более глубоко изучать данные, но и разрабатывать политики и процедуры для процессов анализа. Увлечение данными не было бы столь вредоносным, если бы бизнес следовал базовым правилам защиты от чрезмерной зависимости от цифр. Если люди будут фильтровать факты, цифры и иные данные, то смыслы, стоящие за ними, вернутся в поле зрения компаний естественным образом.

Предлагаю следующие способы фильтрации.

Определите, какие данные нужны, и игнорируйте все остальное. Это простой, но очень эффективный шаг, который компании игнорируют из боязни упустить что-нибудь стоящее. Вам точно нужны пять финансовых отчетов, содержащих, по сути, одну и ту же информацию? Действительно ли требуется прогонять один набор данных через три фильтра? Правда ли оценка сервиса должна проводиться еженедельно, а не ежемесячно? Даже если что-то будет упущено, следуя этому принципу, вы освободите время на обсуждения и размышления, не связанные с аналитикой данных. Вот как можно описать ситуацию, в которую вы не попадете, если ограничите поток данных (да простит меня Сэмюэль Кольридж за вольное переосмысление его поэзии):

Всюду, всюду данные,

В них я утону.

Всюду, всюду данные,

Где силы взять уму?

Маркируйте некачественные данные. С увеличением общего количества данных растет и объем данных искаженных, устаревших и ошибочных. Если систематически не выявлять подозрительные и вводящие в заблуждение факты и цифры, компании будут строить свои стратегии на неточной информации. Как известно, что на входе, то и на выходе.

Не используйте данные как костыль. Уверен, вы в курсе, что менеджеры ссылаются на данные отчетов для обоснования своих решений. Даже если это плохое решение, руководитель скажет: «Цифры вынуждают нас так поступить». Не позволяйте людям прикрываться данными, иначе все только так и будут делать, потому что такова человеческая природа. Цифры — это информация к размышлению, но не единственная основа для принятия каждого решения. Приучайте сотрудников к тому, что их решения должны быть подкреплены как цифрами, так и множеством иных способов: результатами обсуждений, мозговых штурмов, прошлым опытом, анализом различных альтернатив и т.д.

Задавайте вопросы к цифрам, но не подгоняйте вопросы под цифры. Почувствуйте разницу, и вы не станете уделять внимание тому, что не важно. Например, компания фокусируется на том, как сократить длительность звонка в службу поддержки, чтобы снизить затраты и повысить производительность. Эта инициатива продиктована тем, что, по статистике, снижение длительности звонка на 30 секунд дает 10% экономии издержек и 5% роста производительности (цифры выдуманные — просто как пример). И из этой статистики вытекает вопрос: а мы можем снизить расходы и повысить производительность? А может, этот вопрос некорректен? Возможно, на самом деле стоит спросить себя, как повысить удовлетворенность клиентов? Ведь регламентированное сокращение времени звонков может разозлить звонящих и негативно повлиять на мнение клиентов. То есть вопросы нужно ставить, не привязываясь к имеющимся цифрам.

Измеряйте с умом. Не следует проводить измерения каждого аспекта деятельности вашего персонала просто потому, что вы технически это можете. Часто у сотрудников складывается впечатление, будто каждый их чих, каждое нажатие клавиши записывается и оценивается. Подход «Большой Брат все видит» контрпродуктивен. Он может повысить эффективность труда, но ненадолго. Людям нужно свободное пространство для риска, а иногда и для ошибок. Если им кажется, что каждый шаг отслеживается и измеряется, мотивация падает. Разумеется, какие-то измерения нужны. Но если оценивать и анализировать все подряд, реакция коллектива будет негативной.

Самое интересное еще впереди!

Считать использование данных какой-то особой характеристикой организаций неправильно. Компаниям сложно добиться процветания, если в основе их работы не лежит анализ данных. Да что там процветание! В эпоху алгоритмов наличие стратегии управления данными — условие выживания. И мы еще в самом начале пути. В ближайшие месяцы и годы данные станут играть все большую роль. Главное, чтобы стратегия работы с данными не становилась единственной стратегией организации. И чтобы усилия сотрудников не были направлены лишь на поиск оптимальных алгоритмов. Мы не должны забывать вторую часть уравнения.

Я каждый год бываю на Международной выставке потребительской электроники (Consumer Electronics Show). В 2018 г. мое внимание привлекли три тенденции, которые будут способствовать распространению подходов, основанных на данных.

1. Технологии, связанные с основными чувствами человека. Благодаря искусственному интеллекту и встроенным чипам, все более широкий спектр устройств учится предвосхищать наши потребности. Автомобили умеют не только ездить без участия водителя, но и предотвращать аварии. Медицинские системы могут посылать аварийные сообщения или вызывать скорую помощь. Экраны с технологией 4K OLED выводят наш зрительский опыт на новый уровень. А беспроводные мобильные и вполне доступные (стоимостью от 200 до 400 долларов) системы виртуальной реальности производства Google/Lenovo или Facebook/Xiaomi погружают нас в новые миры и дают испытать небывалый эффект присутствия.
2. Наступление и экспансия. Любые технологии и отрасли всегда в какой-то момент выходят за рамки своего изначального периметра. Вот несколько примеров из сферы искусственного интеллекта и передачи голоса. Samsung и LG используют в интерфейсах новых моделей телевизоров наработки Amazon и Google. И улучшенное качество изображения они приписывают не доработкам аппаратной части, а приложениям с использованием искусственного интеллекта. Автомобили способны ездить без водителей благодаря встроенным искусственному интеллекту и голосовым системам, включая новый персонализированный голосовой интерфейс Mercedes¹³. Может, вы не заметили, но в эту гонку вступил и уже обогнал всех Китай. Каждый третий стенд на выставке — китайский. Некоторые даже называют ее «Китайской выставкой потребительской электроники». Китайцы завоевывают позиции в искусственном интеллекте, интернете вещей и других и еще не раз удивят нас.
3. Усиление и ускорение. Мир сейчас наблюдает квантовый скачок в развитии технологий. Новые микросхемы Qualcomm и других производителей позволят мобильникам работать по 20 и более часов без подзарядки. Необходимость заряжать аккумулятор была основным ограничением в использовании телефонов. Теперь батарейка будет держать заряд дольше, а с появлением беспроводных зарядных устройств следующего поколения сам процесс станет протекать быстрее. И уже тогда нам демонстрировали технологию 5G, которая передает данные в тысячу раз быстрее, чем 4G и LTE.

Такие мероприятия, как Выставка потребительской электроники, прямо или косвенно влияют на все организации. Компании будут биться за новые способы улучшить клиентский опыт при помощи более передовых технологий. Бизнес будет прибегать к технологиям для конкурентной борьбы и защиты собственных территорий, поскольку традиционные границы между компаниями и категориями товаров стираются. Организации будут купаться в потоках данных от систем, фиксирующих деятельность человека в лучших традициях фантастических романов.

Что представляют собой смыслы в действии

Как говорилось ранее, компании могут восстановить баланс между математикой и смыслом, вводя такие политики работы с данными, которые позволяют людям эффективно использовать свои творческие способности и рождать новые идеи. Есть и другие способы вернуть смысл в построенные вокруг цифр мыслительные процессы, преобладающие в компаниях. Например, организация может направить свои процессы и процедуры на то, чтобы поощрять креативность, эмпатию, лояльность и выстраивание отношений.

Costco давно имеет репутацию компании, в которой на первом месте — сотрудники. Она не только предлагает зарплаты выше рыночных, но идет и на другие необычные меры, чтобы соответствовать требованиям сотрудников всех уровней. Например, совместители тоже получают медицинскую страховку — это весьма затратное для компании удовольствие. Здесь также поощряют тех, кто готов мыслить на перспективу. Текучка среди проработавших больше года составляет всего около 5%. Менеджеры Costco наделены беспрецедентными полномочиями принятия решений внутри своих подразделений, и никакие процедуры и политики не сковывают их инициативу. В результате руководители проявляют креативность и проводят преобразования, которые приветствуются рядовыми сотрудниками.

Costco — крайне успешная компания, но ее операционная маржа составляет всего 3%. Для сравнения, у Walmart — 6%. Расходы на оплату труда — 70% всего бюджета, это очень высокий показатель. Если руководствоваться только этими цифрами, может показаться, что Costco далека от процветания. Однако основатель Джим Синегал давно уже пришел к выводу, что, наделив сотрудников свободой в проявлении сильных сторон и предложив соответствующие их потребностям условия и оплату труда, он обеспечит высокий уровень удовлетворенности клиентов¹⁴.

В 2014 г. в Harvard Business Review вышла статья бывшего директора по персоналу Netflix Патти Маккорд «Как Netflix перезапустил работу с кадрами» (How Netflix Reinvented HR)¹⁵. В частности, в ней идет речь о том, как компания решила отказаться от сбора традиционных метрик в управлении персоналом, положилась на здравый смысл и стремление людей поступать правильно. Взять, к примеру, политику предоставления отпусков. При стандартном подходе количество дней ежегодного отпуска ограничено, и нужно подавать официальное заявление. В Netflix же разработали иную систему. Суть ее в том, что каждый сам определяет, сколько ему отдыхать. Это неформальный подход, при котором сотрудники, принимая решение о том, когда пойти в отпуск и как и когда сообщать об этом, руководствуются не установленными жесткими рамками, а здравым смыслом. В то же время есть ряд общих рекомендаций. Например, бухгалтерия не должна планировать отпуска в периоды пиковой нагрузки. Также имеются более четкие правила для операторов колл-центра. Но большинство сотрудников пользуется в этом вопросе большой свободой.

Netflix также в большинстве случаев отменила ограничения, касающиеся оплаты командировок. Как пишет Маккорд, вся политика по командировкам сводится к нескольким словам: «Действуйте в интересах Netflix»¹⁶. В итоге резко снизились затраты на отчетность о командировочных расходах.

В результате этих и других преобразований сотрудники Netflix чувствуют уважение и доверие к себе со стороны компании. К ним относятся как ко взрослым людям, а не шкодливым детям. И в ответ они хотят отплатить компании тем же и заботятся о ее прибыли и росте. Получив свободу от жестких ограничений и отчетности, вызывающих неприятие у большинства сотрудников, люди наслаждаются возможностью быть собой во благо компании.

Starbucks внедрила систему, поощряющую персонализированный подход при общении бариста и клиентов. Обычно в сфере розничной торговли продавцы взаимодействуют со всеми покупателями одинаково вежливо и дружелюбно, без изюминки. Starbucks собирает обратную связь от клиентов, благодаря чему бариста знают личные предпочтения и особенности посетителей. Один из каналов получения такой информации — программы поощрения. Покупатели получают бонусы за те или иные действия. Например, скидку на любимый напиток после определенного количества заказов. Фирменное приложение передает в компанию данные о клиентах — их любимые напитки, по каким дням они обычно заказывают эти напитки и т.д.¹⁷

Вооружившись этими знаниями, бариста могут приветствовать посетителей по имени, угадывать, что они закажут и в каком варианте, а также давать комментарий, если заказ отличается от обычного. Если клиент обычно приходит по вторникам и вдруг заглянул в пятницу, бариста может отметить: «Ого, Джо, в пятницу вы к нам еще не заходили. Что-то новенькое в жизни происходит?» Так устанавливается особая связь с потребителями. Компания показывает, что видит в них личности, а не среднестатистических клиентов. Бариста это дает интересный опыт и делает его работу более увлекательной. А посетителям помогает почувствовать себя единственными и неповторимыми. Starbucks использует данные, чтобы получать прибыль, но в центре процессов при этом остается личность.

В январе 2018 г. генеральный директор крупнейшей инвестиционной компании BlackRock Лоуренс Финк пошел на беспрецедентный шаг. Он обратился к главам ведущих организаций, заявив, что для получения поддержки от BlackRock мало быть просто прибыльной компанией. Необходимо сделать что-либо на пользу обществу. Прежде инвесторы наподобие господина Финка заботились только о цифрах. Его обращение показало, что наметились перемены в направлении большей осмысленности деятельности компаний. Финк отметил, что прибыльность по-прежнему остается важнейшим фактором при принятии решения об инвестировании. Однако процветающие организации должны также осознать себя ответственными участниками мирового сообщества¹⁸.

Но обретение баланса между математикой и осмысленностью не сводится лишь к благотворительности. Как вы помните, смыслы могут принимать различные формы, и компании должны учитывать все варианты. Например, карта «Сапфировый резерв» (Sapphire Reserve), выпущенная банком JPMorgan Chase, пользуется большой популярностью. Она рассчитана на миллениалов и предусматривает бонусы за активности, значимые именно для данной аудитории. Проанализировав данные, банк определил, что для миллениалов важны впечатления, а именно путешествия и гастрономия. Вокруг этих направлений и выстроена бонусная система карты: за каждый доллар, потраченный на путешествия или еду, пользователь получает три балла. За расходы по остальным категориям — только один балл. Более того, если за первые три месяца использования карты клиент потратит 4000 долларов, то получит от банка бонус в 750 долларов, которые можно потратить на оплату путешествия. Если пользователь обратится в турагентство, рекомендованное банком, сумма удваивается.

Карта обходится пользователю в 450 долларов. Это немало по сравнению с другими картами. И, выведя карту на рынок, банк сперва подвергся критике. Противники предрекали компании убытки. Однако победила идея, стоящая за цифрами, и карта имеет большой успех¹⁹.

Джейн Зенати Спиттлер

Первопроходцы, вооруженные данными и любовью к своему делу

В той или иной мере противостояние между сухими цифрами и живыми идеями существовало всегда. Даже много лет назад данные считались силой, и люди порой не понимали, что не меньшей силой обладают идеи, особенно подкрепленные цифрами.

В 1982 г. я начал работать в Leo Burnett[4]. Мы сидели в одном кабинете с другими новичками, обучались основам медиарынка и ждали открытия торгов. Джейн Зенати занималась медиаисследованиями и отвечала за тренинги для новичков.

Джейн знала, что у меня диплом по математике, и поручила участвовать в анализе нового направления «кабельное телевидение». Я собирал данные, демонстрирующие широкое географическое распространение кабельного вещания, а также показывающие, что оно начало вытеснять классическое телевидение с тех рынков, на которые проникло особенно глубоко. Джейн хотела, чтобы руководство обратило внимание на это новое явление и подготовило к нему наших клиентов. Глава отдела средств коммуникации вырос на классическом широкополосном вещании. Ему нравилось вести переговоры и заключать сделки именно по данному направлению. Он скептически воспринимал все новое и часто возвращал наши отчеты, называя их ошибочными, нерелевантными или вырванными из контекста. И каждый раз Джейн придумывала, чем еще усилить наши расчеты и подкрепить идеи, стоящие за ними. Еще в аспирантуре она участвовала в проекте Национального научного фонда[5], посвященном кабелю двусторонней связи, и была искренне убеждена в том, что кабельное вещание получит широкое распространение. И цифры поддерживали ее в этом убеждении.

Джейн также понимала, что ей нужно так преподнести эти цифры, чтобы и руководство им поверило. Следовало вдохнуть в данные жизнь, показать всем яркие картины того, как изменится поведение телезрителей и как эти перемены повлияют на медиабаинг. Рассказав о перспективах (невиданные ранее возможности таргетированной рекламы) и угрозах (потеря клиентов в случае, если агентство не перестроит свою стратегию), Джейн победила. Она не только выступила перед нашим руководством, но и заручилась поддержкой Теда Тернера — одного из тех, кто первым стал использовать вещание по кабелю. Джейн получила от него данные по потенциальной аудитории, чтобы подкрепить привлекательность идеи покупки эфира на кабельном ТВ. Кабельное вещание «выстрелило», и мы оказались к этому готовы, так как вовремя ступили на данный путь.

Никогда не забуду уроки, полученные у Джейн, ставшей, по сути, моим первым руководителем. Если вы свято уверены в какой-то новой идее, которую остальные не поддерживают, вооружитесь холодными расчетами и горячей страстью и настойчивостью и расскажите вдохновляющую историю, подкрепленную цифрами.

Ключевые выводы

• Данные нужно прогонять через ряд фильтров, чтобы отделить зерна от плевел.
• Успешные лидеры и организации при работе с данными не опираются на голые цифры, а извлекают из них глубинные идеи, задавая правильные вопросы и анализируя с разных сторон.
• Следует признать, что зачастую для постижения истинной ценности, стоящей за данными, требуется человеческая интуиция и оценка.

Темная сторона мониторов и как ее контролировать

Перефразируя Шекспира, компьютеры в офисах ни хороши, ни плохи — использование делает их таковыми¹. Или, по аналогии с героями популярного в 1960-е телесериала «За гранью возможного» (The Outer Limits), можно сказать, что мы сами управляем картинкой на экране.

К сожалению, компании не всегда берут ситуацию под контроль, чтобы извлечь из нее выгоду. Вместо этого они применяют одну новейшую технологию за другой, не думая о последствиях. Последствия — это люди, от телемаркетологов и модераторов контента до каждого из нас, кто день за днем трудится, будучи лишенным нормального, осмысленного человеческого общения. И это менеджеры, ошибочно принимающие использование различных цифровых примочек за продуктивную работу.

Как не утратить контроль над собой и нашей корпоративной культурой в мире, становящемся все более мобильным, наполненным гаджетами и сетевыми технологиями? Как с толком применять чудеса современных технологий, не утрачивая здравого смысла и мудрости старых, но от этого не менее эффективных приемов?

Современные технологии, от мощных смартфонов до высокоскоростных каналов связи, дают все большему количеству людей возможность работать удаленно. Поскольку сотрудники не привязаны более к офисам и офисной технике, компании все позитивнее воспринимают желание персонала работать из дома. Отчасти потому, что это позволяет сэкономить на офисных площадях. Отчасти же потому, что так они могут удержать от увольнения тех, кому нужна гибкость удаленки, — например, чтобы присматривать за малолетними детьми. По прогнозу Forrester’s Research, 43% сотрудников будут скоро работать дистанционно. Эта цифра может показаться завышенной. Однако все чаще и чаще благодаря новым технологиям у коллег отпадает необходимость физически находиться рядом друг с другом².

Даже в офисе люди порой настолько прилипают к мониторам, что забывают вставать из-за компьютеров, чтобы дойти до кулера, кофемашины или в столовую, где раньше между делом в неформальной обстановке решалось множество рабочих вопросов и завязывались отношения.

Возросшее время за монитором склоняет чашу весов от личного общения в сторону взаимодействия через девайсы. Сотрудники все реже ведут живые обсуждения, размышляют или проявляют эмпатию и все чаще строчат мейлы и сообщения в мессенджерах или ведут онлайн-трансляции в сети. Чтобы устранить перекос, мы должны заранее создать политики, регламентирующие время, проведенное за монитором, и регулярно их пересматривать. Если пустить дело на самотек, во всех компаниях притягательность мерцающих экранов победит живое человеческое взаимодействие.

В книге «В работу с головой» (Deep Work) Кэл Ньюпорт называет погружение в работу и усиленную концентрацию ключом к инновационности и продуктивности. Ньюпорт отмечает, что в цифровом корпоративном мире у нас часто нет возможности сосредоточиться и углубиться в работу. Вместо этого мы тратим время на чтение и написание мейлов, общение в мессенджерах и отвлекаемся на различные уведомления и т.д.³

Нельзя вернуться в прошлое. Введение консервативных политик, запрещающих электронные средства коммуникаций или ограничивающих их использование, сослужили бы компаниям дурную службу. Однако мы можем найти способ подружить цифры и живую историю. Чтобы начать этот процесс, следует осознать, насколько резко изменилось оснащение наших рабочих мест за короткий период. Так мы увидим, что нашли, что потеряли и как сохранить лучшее из прежних и новых порядков.

Контраст между прошлым и настоящим

Когда я пришел работать в Leo Burnett в 1982 г., компания располагалась в Чикаго в небоскребе «Пруденшл» (Chicago’s Prudential Building). В нынешний офис мы переехали в 1989 г. Основными минусами прежнего офиса были нехватка переговорных комнат и угловых комнат, подходящих для руководства. В итоге в конструкции здания под новый офис предусмотрено огромное количество переговорок и по 12 угловых комнат на каждом этаже (помимо основных четырех, дизайн здания предусматривает дополнительные углы).

Сейчас мы снова готовимся к переезду. На этот раз в новом офисе вообще нет угловых кабинетов и совсем немного помещений для проведения совещаний. Сегодня актуальная проблема — это малая подвижность сотрудников в течение рабочего дня. Все сидят у мониторов как приклеенные. Люди жалуются, что все прячутся по кабинетам и практически друг друга не видят. Новый офис устроен так, чтобы провоцировать живое общение, в чем никогда не было необходимости, когда я сидел в самом первом здании.

Я привел этот пример, потому что разница между сегодняшним днем и 1989 годом очень показательна. Внедрение мониторов преобразовало рабочие места, и не все последствия этих преобразований бросаются в глаза. Последовавшие за этим перемены стоит проанализировать. Они показывают, почему стоит взять под контроль использование компьютеров. Перемены эти делятся на три категории:

1. Как мы получаем, производим и передаем информацию.
2. Где и как мы работаем.
3. Как мы взаимодействуем с коллегами и клиентами.

Как мы получаем, производим и передаем информацию

Раньше: добыча информации была затратной по времени и усилиям. Ситуация начала меняться лет 20 назад. До тех же пор в большинстве офисов имелись специальные помещения со специальными стеллажами для хранения бумаг, содержащих информацию, нужную компании. Иногда вводились должности архивариусов, помогавших сотрудникам найти нужные папки. Обычно поиск был хаотичным. В Leo Burnett часто приходилось обращаться к коллегам в поисках информации, оформлять письменные запросы и выяснять, кто мог бы располагать теми сведениями, которые мы ищем.

Производство информации также было трудозатратным. Обычно выпускались рукописные заметки, их перепечатывали секретари, затем ошибки исправлялись при помощи ценнейшей жидкости-корректора и на ксероксе мы размножали те тексты, которые хотели довести до сведения коллег.

Поделиться данными тоже было непросто. Презентации проводились с использованием проекторов-оверхедов, для которых требовалась специальная пленка. Внутреннюю почту разносили по офису несколько раз в день. Для доставки информационных материалов вне офиса пользовались почтовыми службами или курьерами, если отправка была срочной. Затем появились факсы, которые считались чудом техники, так как подарили нам электронную передачу информации. И все равно, если сравнивать с сегодняшним днем, информационные потоки двигались очень медленно и непросто.

Сейчас: информация распространяется быстро, просто и разнообразно. Поисковые движки — вот настоящее чудо, помогающее компаниям получать доступ к данным, подбирать нужное, производить и передавать результаты своей работы, и обычно для этого не требуется ничего, кроме инструментов Microsoft, Adobe, Slack и т.п. Любые графики, презентации можно изумительно оформить и подогнать подачу материала под разные целевые аудитории. Информация течет непрерывно как внутри компаний, так и вовне. И передача ее происходит в один клик.

Есть обратная сторона медали. Простота и скорость получения и передачи информации ведут к информационному перегрузу. Руководители компаний чувствуют, что не способны угнаться за непрерывным потоком данных, которые им нужны. Поступающие файлы перенасыщены ссылками и приложениями. Картинка на экране обновляется с невероятной скоростью, и порой мы видим новости не то что последних часов, а последних минут и секунд.

Где и как мы работаем⁴

Раньше: работать нужно было в офисе. Все должны были присутствовать на рабочем месте как минимум с 9 утра до 5 вечера по будням и иногда по выходным. Переговорные комнаты были настолько критичны для работы компаний, что нужны были специальные сотрудники, которые вели графики бесконечных совещаний. Персонал располагался по кабинетам или отсекам. И имелась всего пара помещений, где можно было пересечься с коллегой.

Были и те, кто работал вне офиса. Но их обязанности отличались от привычного нам функционала выездных сотрудников. Тогда такие специалисты должны были знакомиться с материалами, которые невозможно было получить в офисе. Без интернета и мобильной связи виды работы вне офиса были весьма ограничены.

У многих менеджеров были помощники из сотрудников офиса, а также прямые подчиненные, выполнявшие различные распоряжения. И чтобы как следует выполнить задание начальства, люди собирались в офисе.

Сейчас: как и многим директорам, мне редко приходится заглядывать в свой офис, поскольку чаще всего я общаюсь с членами команд, разбросанных по всему миру. Мы связываемся по мейлу, в соцсетях или по скайпу, обмениваемся данными через файловые хранилища. И как многие бизнесмены, большую часть времени я нахожусь в дороге, как и мои коллеги и клиенты. Различные электронные устройства стали основным нашим средством связи. У меня есть секретарь, но большую часть работы я могу делать самостоятельно.

Планировка офисов подразумевает больше открытого пространства и меньшую привязку сотрудников к конкретному месту. Мы дошли уже до того, что наличие постоянного личного кабинета имеет гораздо меньшее значение, чем раньше. Даже самому высокопоставленному руководителю теперь нет необходимости сидеть ежедневно в одном и том же кабинете. Был бы под рукой ноутбук и мобильный телефон. Менеджеры при необходимости могут свободно перемещаться по этажам и отделам, общаться, присев на корточки рядом с теми, к кому у них есть вопрос. А если нужно сделать личный звонок, сосредоточиться или написать что-то в тишине либо провести личную беседу с коллегой, они просто идут в переговорную.

Как мы взаимодействуем с коллегами и клиентами

Раньше: много лет назад агентство Leo Burnett, в котором я работал, выпустило известную рекламу авиакомпании United Airlines. Краткое содержание: начальник объявляет подчиненным, что один из клиентов только что отказался от их услуг, и обвиняет их в том, что они утратили контакт с клиентом, недостаточно часто проводили с ним встречи. И раздает всем авиабилеты, чтобы сотрудники взяли за правило регулярно лично навещать клиентов. Сам начальник заявляет, что тоже полетит встречаться с клиентом, который ушел от них⁵.

Как видно из этой рекламы, общение с клиентом подразумевало многочисленные регулярные встречи, деловые обеды, конференции и т.д. Официальное общение проходило на заранее спланированных совещаниях, а неформальное — за обедом, в баре, за партией в гольф или на иных подобных мероприятиях. Предполагалось, что без таких встреч не наладить качественных деловых связей — ни с коллегами, ни с клиентами, ни с поставщиками.

Сейчас: общение стало более спонтанным. С одной стороны, мы непрерывно связываемся с другими через цифровые каналы: пишем мейлы, шлем СМС, «чатимся» в мессенджерах. Охват собеседников и частота коммуникаций значительно возросли. С другой стороны, мы можем неделями не встречаться лично и даже не переговариваться по телефону. Возможно, сейчас мы в большей степени осведомлены, чем занимаются наши коллеги и партнеры. Но это лишь то, что лежит на поверхности. Вряд ли мы знаем, что на самом деле с ними происходит. Дистанционные средства связи убивают близкое общение. А для компании близкое общение означает, что вы можете без боязни не соглашаться с руководством или предлагать рискованную, но потенциально прибыльную идею. При цифровом взаимодействии сложно сохранять предельную открытость и искренность.

Хотя такие средства связи, как Google Hangout, позволяют компаниям сэкономить время и средства и предоставляют площадки для обмена мнениями, однако возможности их, по сути, ограничены. При личных встречах общение не сводится лишь к разговору во время совещания. Люди успевают поговорить перед началом встречи, перекинуться парой фраз во время. При таких более свободных формах общения и рождаются идеи, которые редко появляются при заочном взаимодействии.

Это и есть живая история компании — спонтанная, наталкивающая на размышления и порой вызывающая сильные эмоции. Коллеги буквально делятся друг с другом историями — о том, как Джек не ладит с Джерри из финансового отдела. Или о том, как целый год сражались, чтобы заполучить крупнейшего клиента за все время существования компании. Тут срабатывает и менее формальная, но не менее значимая часть истории — зарождаются отношения; слышатся теплые слова поддержки в адрес коллеги, переживающего сложный период; на встрече отдела возникает интеллектуальный спор, побуждающий к дальнейшей проработке идей. Цифровая среда меньше подходит для передачи живых историй и больше годится для отдельных обменов конкретными данными. Хотя, как мы увидим далее, компании могут скорректировать эту ситуацию.

Говорят, Стив Джобс был настолько убежден в креативной силе спонтанных совещаний, что планировал все туалеты для сотрудников Pixar сделать в одной части офиса, чтобы обеспечить большую частоту встреч между коллегами. Эта идея не была реализована и так и не повлияла на повышение производительности, хотя, может, это и порадовало сотрудников с определенными особенностями физиологии⁶.

Плюсы и минусы компьютеризированных рабочих мест

Есть множество преимуществ, которые дают нам современные средства работы, отличающиеся распределенностью, насыщенностью технологиями и устройствами. Ниже приведем примеры светлых сторон компьютеризации.

Повышенная включенность. Внедряя различные цифровые инструменты, компания создает условия для включенности сотрудников в процесс коммуникации. Люди постоянно на связи с коллегами, начальством и подчиненными, что было невозможно ранее. И сейчас есть возможность связаться с коллегами не только из своего офиса, но и офисов по всему миру.

Увеличение скорости и снижение расходов. Передавать данные, голос, изображения между устройствами проще и дешевле, чем организовывать командировки сотрудников. Можно легко получить информацию практически по любому вопросу, причем с такой скоростью, что пару десятилетий назад нам и не снилась.

Улучшенный визуальный ряд. Современное программное обеспечение и технологии встраивания позволяют каждому создавать качественный контент с использованием крутых диаграмм, графиков и видео. Изображения — основная форма цифровых коммуникаций. При помощи визуального ряда мы можем рассказать клиенту о продукте или изложить то, как генеральный директор видит компанию и ее будущее.

Больший объем знаний. Мониторы — это порталы в мир информации. Сегодня люди получают больше знаний и быстрее, чем раньше. Они могут не только собирать готовые данные (например, отчеты, результаты опросов и т.п.), но и получать обратную связь в режиме реального времени через соцсети или связываясь с клиентами, поставщиками или коллегами.

Но у компьютеризации есть и темная сторона.

Сбиваются прицелы. Глядя в мониторы, люди часто отвлекаются на входящие сообщения, уведомления, ленты соцсетей, чтобы проверить, что там новенького. В обилии поступающих визуальных и звуковых сигналов трудно сосредоточиться на текущей задаче — разработке стратегии, решении проблем с качеством продукта и т.п. Кроме того, при помощи компьютера стало проще составлять отчеты, презентации, доклады, памятки и пояснительные записки. Раньше приходилось изрядно потрудиться, чтобы провести исследование, проанализировать результаты. Нужно было потратить время и силы, походить по библиотекам и конференциям, провести интервью, а потом все как следует осмыслить. Теперь информация доступна, это экономит время и усилия. Постоянно и практически без труда компилируя данные, вряд ли вы остановитесь, чтобы сосредоточиться и подумать.

Становится меньше общения. Благодаря компьютерам мы получаем гораздо больше информации, чем раньше. Но общение не сводится к обмену информацией. Интонации, язык тела, контекст — все имеет значение при передаче информации и влияет на то, что именно услышит собеседник. Все эти нюансы нейтрализуются при взаимодействии через мониторы. Такое общение кажется более натянутым, при нем затруднено спонтанное, свободное течение беседы, в которой рождаются свежие идеи, открываются новые горизонты и эффективность работы повышается. Все используют одни и те же смайлики и встроенные в редакторы картинки. Слайды PowerPoint — это одностороннее, негибкое средство передачи информации. В статье «Эффект кулера» (The Water Cooler Effect), опубликованной в Harvard Magazine, рассказывается об исследовании Гарвардской медицинской школы. Как выяснилось, изыскания ученых, физически работающих бок о бок, дают более весомые результаты, чем тех, кто разобщен территориально⁷.

Отношения сходят на нет. Когда люди много времени проводят вместе, например в поездках, на конференциях, на работе, за обедом, между ними завязываются тесные отношения, ведущие к доверию и открытости. Последние, в свою очередь, обеспечивают лояльность, готовность давать искреннюю обратную связь и т.п. Когда общение происходит через мониторы, отношения, как правило, более поверхностные, что ведет к менее эффективному сотрудничеству, снижает уровень открытости, лояльности и сопричастности к жизни организации.

Есть много других за и против. Вывод здесь один: общение по монитору — медаль о двух сторонах. На каждый плюс найдется минус.

Сегодня руководство, как никогда, может присутствовать в повседневной рабочей рутине подчиненных, используя цифровые средства коммуникации — например, для проведения собрания всех сотрудников. При этом генеральный директор может оставаться для всех лишь аватаркой, картинкой на экране, говорящей головой, произносящей лозунги.

Рядовые сотрудники могут иметь возможность донести свои идеи до коллег и больше участвовать в жизни компании, но чувствовать себя при этом прикованными к цифровым устройствам, обязанными участвовать в бесконечных виртуальных мероприятиях и ощущать, что их деятельность постоянно отслеживается.

Что из этого следует? Мониторы могут фильтровать и разделять, а могут служить окнами, через которые льется свет знаний, видно многообразие точек зрения и возможно безграничное общение.

Как технологии влияют на сотрудников

Мы принимаем технологии как данность. И это порочная практика для компаний. Понимание того, как технологии влияют на сотрудников, клиентов и других участников корпоративных процессов, помогает свести на нет негативные побочные эффекты. На протяжении всех 37 лет своей профессиональной деятельности я старался не забывать об этом. В своей карьере я был как свидетелем, так и двигателем цифровой трансформации. У меня у одного из первых в компании появился коммуникатор BlackBerry и ноутбук IBM ThinkPad, а дома — ISDN-подключение[6]. Двадцать лет назад я убедил совет директоров использовать скоростной Ethernet-канал, чтобы у сотрудников был более быстрый интернет.

Выступая за внедрение технологических новинок, я наблюдал, как они действуют на людей. Три наблюдения особенно интересны применительно к работе компаний. Они показывают, как новейшие устройства или ПО подействуют на ваших сотрудников.

1. Технология — это знак отличия

Люди гордятся, если в их распоряжении имеются последние достижения науки и техники. И завидуют другим, если у самих такого нет. Это как со значком бойскаута или любым другим подтверждением какого-то достижения. Технологии влияют на восприятие. О компаниях судят по уровню качества используемых в них технологий.

При запуске интерактивной маркетинговой группы в Leo Burnett (Interactive Marketing Group) я настоял на подключении цифрового Т1-канала. В эпоху, когда большинству приходилось «дозваниваться» через модем, чтобы подключиться через телефонную линию, мы использовали быстрый интернет, чтобы показать клиентам: мы на передовой, как и цифровые стартапы. В то же время мы и сотрудникам давали понять, что у нас серьезные планы и мы глядим в будущее.

Когда я выступал сооснователем Giant Step, у нас была огромная серверная, отгороженная от остальных помещений прозрачной стеклянной стеной. Всем были видны стойки с оборудованием, которое мигало и пищало, и это создавало впечатление профессионализма и серьезного игрока отрасли, хотя в компании на тот момент было всего 30 сотрудников.

Запуская Starcom IP, я настоял, чтобы всем сотрудникам, а не только руководству, компания выдала ноутбуки и оплачивала домашний интернет. Так мы не только обеспечивали для персонала гибкость и возможность работать удаленно. Люди гордились современным оснащением, предоставленным организацией. Кроме того, мы смогли привлечь в свои ряды лучших специалистов, светлые головы, которые работали постоянно (ведь они брали ноутбуки домой).

Речь шла не только о повышении качества работы, но и о том, как нас воспринимают. Помню, как представители клиентов (иногда это были крупнейшие компании в мире) приходили к нам в офис и испытывали не только восхищение нашими технологиями, но и зависть, ведь в их штаб-квартирах такого не было. И что еще немаловажно: сотрудники тоже гордились, что их компания — на передовой технологий. Им хотелось с максимальной пользой применять все эти новинки — чтобы быть на связи, разрабатывать идеи, собирать мнения, получать доступ к тем пластам информации, до которых они раньше не добирались.

2. Устройства не только для работы, но для жизни

Компании склонны разделять личные и рабочие вопросы. К сожалению, это факт. Такой подход не только бесполезен, но и непродуктивен. Люди все равно будут писать мейлы родственникам и знакомым, проверять состояние банковского счета и лазать в соцсети. Ограничивая или запрещая личные дела в офисе, компании отказывают своим сотрудникам в праве оставаться живыми людьми.

Недавно Amazon подал патент на цифровой браслет, измеряющий производительность персонала. Он отслеживает движение руки сотрудников склада и определяет, заняты ли они подбором и сортировкой товаров. Разработка слишком уж из серии «Большой Брат следит». Большинству сотрудников больше по душе, когда к ним относятся как к сознательным личностям, а не бездельникам.

Когда корпоративные политики допускают использование технологий в личных целях, это вдохновляет и показывает, что компания доверяет сотрудникам и уверена, что они не будут злоупотреблять предоставленной свободой. Конечно, злоупотребления будут, но большинство оценит такое отношение и в ответ постарается работать более усердно и результативно.

3. Личные встречи вкупе с технологиями вдохновляют на инновации, повышают производительность и укрепляют отношения

Мое высокое положение в компании на протяжении 20 лет давало мне возможность настаивать на том, чтобы команды периодически проводили личные встречи. На этих встречах было как официальное, так и неофициальное общение. В идеале нужно было общаться каждую неделю или хотя бы не реже одного раза в месяц и в конце рабочего дня. В каждом офисе коллеги собираются в одной комнате и созваниваются с командами в других офисах. Сначала все делятся новостями, представляют новых сотрудников, рассказывают, что нового узнали или поняли за прошедший период. Затем переходят ко второй части. Кто-нибудь рассказывает историю о самой безумной встрече с клиентом или самом странном мероприятии, делится впечатлениями о фильмах или книгах на какую-нибудь тему. Компания оплачивает напитки и закуски для таких мероприятий.

После встреч люди шлют друг другу забавные мемы на звучавшие темы или дополнительные материалы. Часто в переписке по следам встречи зарождаются зерна будущих светлых идей. Люди размышляют о том, что говорилось на личной встрече, потом уже при помощи гаджетов делятся своими мыслями — порой весьма оригинальными и ценными. Если бы личных встреч не было, вряд ли они рискнули бы высказать особое мнение или нестандартную идею. Время, проведенное с коллегами, позволяет узнать друг друга ближе, и потом уже проще рискнуть и высказаться. И тут технологии приходят на подмогу.

Показательно, что почти во всех ведущих технологических компаниях проводятся такие встречи сотрудников. Там понимают, что на одних только технологиях не выжить и ничего нового не придумать.

В мире мониторов нужен проводник

Баланс сил постоянно смещается в сторону технологий. В ближайшие годы интернет вещей и сопутствующие технологии превратят огромное количество бытовых устройств в вычислительные установки. Достижения в сфере материалов приведут к появлению более качественных, гибких и даже свертываемых дисплеев. Нас будут окружать дополненная и виртуальная реальности. Искусственный интеллект поможет работать быстрее и эффективнее и решать самые сложные проблемы. Можно ожидать, что машины будут постоянно вступать с нами в диалог. Мы будем общаться с умными машинами так же, как могли бы говорить с коллегами. Это будут беседы, спланированные так, чтобы помогать справляться со сложностями, получать информацию и формулировать стратегии. Представьте себе Amazon Echo и Google Home[7], только с возможностями, усиленными во много раз.

В самом ближайшем будущем мы еще сильнее будем зависеть от мониторов на работе. Во многом это даже принесет пользу. Как я уже говорил, цифровые устройства и приложения в них повышают качество обмена информацией, открывают возможности для изучения нового, побуждают к разработке инновационных идей. При возрастающей мощности гаджеты становятся более компактными, что повышает гибкость в выборе рабочего места. Благодаря им мы можем работать откуда угодно и пользоваться всем многообразием доступных знаний и вариантов решения вопросов.

Опасность кроется в том, что мы попадаем в зависимость от вездесущих экранов и их растущих возможностей. Мы теряем инстинкт, способность поддерживать отношения и много других качеств, которыми отличается человек и которые также важны для продуктивной работы. Следовательно, нам нужны инструкции, как оптимально работать в окружении мониторов. Я предлагаю руководствоваться следующими правилами.

Позвольте командам и отдельным сотрудникам использовать технологии так, как им удобно. Можно еще добавить «и руководствуясь здравым смыслом». Но в большинстве случаев это уточнение избыточно. Конечно, если кто-то проводит весь день, зависая на порносайтах или проходя онлайн-игрушку, это не будет продуктивным использованием рабочего времени. Однако таких сотрудников компания долго терпеть не будет. Вы ведь не заставляете всех одеваться одинаково, писать в одном стиле или соответствовать еще каким-нибудь жестким бизнес-требованиям. Когда для бизнеса критична гибкость, ваши политики использования технологий должны приумножать многообразие в проявлении сотрудниками своих талантов. Достаточно принципов общего характера. Например, такого рода: «из уважения к выступающему старайтесь не использовать телефоны и другие устройства во время очных совещаний». Жесткие правила будут восприниматься как чрезмерные и настроят сотрудников против компании. Дайте людям свободу проявления при общении в цифровой среде. И возможно, через использование технологий они раскроются.

Планируйте как минимум одну получасовую личную встречу каждую неделю. Такие встречи способствуют выстраиванию отношений. И если участников немного и вы собираетесь всего на 30 минут, общение пройдет с пользой, недоступной при цифровом взаимодействии. На самом деле даже неважно, чему посвящена встреча. И отклоняться от рабочей повестки иногда полезно. Главное — разбавить дистанционное общение личным.

Найдите способы использовать технологии для развития вашей команды. Например, заведите общую папку на сервере, страничку вашего отдела в Facebook, создайте группу в WhatsApp или на другом ресурсе, чтобы обеспечить пространство для общения. Такие средства делают цифровое взаимодействие более персонализированным, когда пользователи свободнее проявляют себя как личности. Это не заменит личных встреч, но послужит дополнительным способом завязать и поддержать отношения при помощи технологий.

Не привыкайте полагаться только на технологии. Многие менеджеры не умеют делать презентации без PowerPoint. Цифровые инструменты хороши при определенных обстоятельствах. Но они привязывают людей к мониторам и приучают концентрироваться на том, что там изображено, а не на том, что говорит выступающий. Я все свои презентации провожу вообще без помощи технических средств. Оказалось, это помогает не только аудитории сфокусировать внимание на том, что я стараюсь донести, но и мне уделять больше внимания слушателям. Работая над проектами, я иногда прошу коллег поделиться идеями или новостями письменно, причем текст должен быть написан от руки. Я обнаружил, что, когда просишь людей дать ответ именно с использованием таких древних инструментов, как бумага и ручка, они проявляют больше креативности и более продуктивны. Как художник, который лучше творит кистями на холсте, чем мышкой на экране, сотрудникам компаний часто удобнее рассуждать и формулировать идеи при помощи блокнота и карандаша.

Поощряйте сотрудников самостоятельно ограничивать время, проведенное перед монитором. Лучший способ — подать пример. Я ежедневно обязательно высвобождаю для себя время, которое провожу не за компьютером. На пару часов перевожу телефон в беззвучный режим и не приближаюсь ни к каким устройствам, чтобы не отвлекаться на различные уведомления. Разговаривая с коллегами, я откладываю телефон в сторону. Не пользуюсь им, когда стою в очередях. Так появляется время, чтобы помечтать, подумать, проанализировать, что делает меня более вдумчивым и проницательным лидером.

Посоветуйте сотрудникам ограничить время, проводимое в соцсетях. Соцсети — ценный инструмент общения и изучения нового, однако постоянное зависание в сети сужает рамки нашего восприятия реальности. В день я выделяю на соцсети четыре перерыва по 15 минут. Предлагаю вам рекомендовать тот же подход своим коллегам. Такие перерывы достаточны, чтобы не отвлекаться на постоянные уведомления, обновления и т.д.

Экран может поведать историю

Мониторы устройств не обязательно должны отображать одни только отчеты и статистику. Да, мы ассоциируем компьютеры с цифрами и вычислениями, но они также могут быть источником вдохновения и инноваций. Могут транслировать истории, способствующие налаживанию отношений и разработке идей, которые помогают повышению эффективности командной работы и инновационности мышления сотрудников. Но таких преимуществ мы не получим, если спустим дело на тормозах.

Мы не должны слепо следовать за мелькающей на экране информацией. Нужно самим решать, когда, как и зачем использовать технику. В 1998 г. я стал соучредителем компании Starcom IP, занимающейся цифровым маркетингом. Сначала нас было только двое, но постепенно мы выросли до штата в 100 сотрудников. В 2018 г. мы решили собрать всех, кто когда-либо работал в компании за 20 лет ее существования. Разместили в Facebook пост о предстоящем мероприятии и фотографии сотен сотрудников, включая бывших. Встреча проходила в Чикаго. Люди приехали со всех уголков страны. Кстати, один привез визитку парня, заходившего к нам в 1998 г., когда компания только набирала обороты. На визитке значилось: «Сергей Брин, Google».

После собрания мы опубликовали посты о том, чем занимаются нынешние и бывшие сотрудники. Люди стали оставлять комментарии, рассказывать о своей работе в Starcom IP, читали посты, рассматривали фотографии — встреча словно бы продолжалась. Цифровое пространство соцсети послужило площадкой для более обширных дискуссий, чем собственно само мероприятие, потому что к ним могло присоединиться большее количество участников. На созданной специально страничке в Facebook люди высказывались очень охотно и порой весьма эмоционально. Общение на цифровом ресурсе усилило во всех нас чувство принадлежности к единому целому.

Ключевые выводы

• Мобильность сегодняшних рабочих мест и возможность постоянно оставаться на связи дают широкий спектр возможностей и гибкость в их выборе для повышения производительности. Они же таят в себе угрозу для компаний. Как самому избежать ощущения подавленности, разобщенности, удаленности и помочь в этом своей команде?
• Технологии сами по себе — это ни хорошо, ни плохо. Важно то, как мы их используем. Нужно извлекать все лучшее и минимизировать отрицательные стороны.
• Ограничивайте использование мониторов. Помните, что они способны пожирать наше время и овладевать умами. Возьмите за правило проводить как можно больше личных встреч.

Поиск смыслов на высокотехнологичных рабочих местах

Положения философии экзистенциализма можно трактовать по-разному. Но у меня есть любимая фраза, отражающая мою трактовку: жизнь — это путешествие сквозь время и реальность в поисках смысла.

Если вы считаете, что данное утверждение не имеет отношения к бизнесу, подумайте хорошенько. Для обретения равновесия между табличками и живой историей решающую роль играет именно смысл. Сотрудники, понимающие смысл своей работы, демонстрируют лучшие результаты, гибкость и приверженность делу. Для них работа — это позитивная история. Даже если они по уши зароются в цифры, те не поработят их.

Как обычно, главное в том, чтобы найти баланс между живой человеческой историей и табличками, полными цифр. Чтобы уловить суть этого баланса, нужно понять, что значимо, когда речь идет о работе.

Люди работают не только ради денег, должности и власти

Для многих сотрудников важны деньги, звания, привилегии и власть. Но ошибочно было бы считать, что это единственное или самое главное, чего люди ждут от работы. Задумайтесь: взрослый человек проводит на работе больше половины жизни. Также не забывайте, что время — единственный реальный ресурс, которым мы располагаем, ресурс ограниченный и невосполнимый.

Кто-то находит себя вне работы и устраивается на службу, не обретая в ней особой радости, сколько бы за нее ни платили. Но многие хотят, чтобы работа приносила удовлетворение, давала чувство самореализации, особенно учитывая, сколько времени мы на ней проводим. Осмысленная работа дает цель, чувство причастности и области для развития. Трудность в том, как обрести в работе смысл.

Наша история — это путь к смыслу. Писательница Джоан Дидион говорила, что мы рассказываем себе истории, чтобы жить. И наша главная история — внутренние беседы, которые мы ведем сами с собой¹. Когда речь идет о работе, повествует ли наша история о скуке и соблюдении кучи правил? Или о том, как мы успешно выполняем свои обязанности, получаем повышения и премии, но постоянно мечтаем о чем-то другом?

Или же это история о росте, освоении нового, сложных интересных задачах и чувстве локтя, о том, что время пролетает незаметно, потому что мы увлечены своей работой?

Каждый может рассказать свою историю о том, что такое для него работа. Но на содержание этой истории может сильно повлиять пагубная склонность замечать лишь цифры. Она годами господствует в компаниях, ведь бизнес всегда хочет, чтобы сотрудники давали максимум результата за минимум времени и при минимуме затрат.

Но сегодня мы можем измерить, что на входе и что на выходе. Благодаря технологиям мы невероятно сильны в измерениях. Это дает серьезные преимущества, но в то же время ненароком сводит на нет значимость историй. Допустим, вы водитель такси. Различные датчики фиксируют каждый аспект поездки, от уровня скорости до использования тормозов. Пассажиры ставят вам оценки в приложении. Эти данные собираются и сравниваются с заданным уровнем качества. В какой-то момент вы чувствуете себя просто винтиком в сложном механизме. И этот опыт, при всем богатстве воображения, не назовешь экзистенциальным².

Как измерения сводят смыслы на нет

Если вы пишете в сети, то оценивается качество и объем написанного, а также активность пользователей, вызванная вашей статьей или постом. На экране можно увидеть статистику по количеству прочитавших текст, сколько раз им поделились, сколько комментариев он собрал и вошел ли в список популярного контента. Интересно отметить, что самый востребованный у пользователей способ просмотра онлайн-версии The New York Times — через рейтинг статей, которыми чаще всего делятся, а не через домашнюю страницу. Выраженное в цифрах мнение толпы считается лучшим советчиком, чем главная страница, сверстанная профессионалами.

Медицина озабочена вопросами продуктивности, а также защитой от судебных исков. Мы видим при этом, что измеряется не только эффективность лекарств и процедур, но и длительность приема врача и степень соблюдения протоколов лечения. Статья в Post and Courier показывает, что ряд лечебных заведений ввел новый способ измерения работы врачей при помощи «относительной единицы стоимости» (relative value unit). «Комитет предложил новый план, по которому часть оплаты труда врачей будет зависеть от объема выполненной работы. Производительность будет измеряться в относительных единицах стоимости RVU. Чем больше пациентов, анализов, процедур, тем больше RVU. Но такой подход приветствуется не всеми. Пациенты утверждают, что нормативы по RVU вынуждают врачей вести прием более поспешно. Пациенту уделяется меньше времени, спешка создает условия для совершения ошибок. Доктора, особенно те, кто трудится в научных центрах, обеспокоены тем, что установление целевых показателей продуктивности снижает заинтересованность в преподавательской или исследовательской деятельности, если за работу в лаборатории и аудитории не будут даваться RVU»³.

Смысл важен не только для благополучия персонала, но и для поддержания здоровой атмосферы и культуры в компании. Показателен пример Wells Fargo, на которую обрушилось много критики за последние годы после скандала с мошенническими счетами. Культура банка поощряла погоню за выполнением показателей даже во вред клиентам. Агентство Bloomberg приводит следующие подробности скандальной ситуации, в которую попала компания: «Банк ожидает финального решения федерального судьи по согласованию суммы в 142 миллиона долларов на урегулирование иска по делу о кросс-продажах примерно 3,5 миллионам клиентов, когда сотрудники банка должны были открывать по несколько счетов на каждого клиента. Некоторые пытались выполнить план продаж, открывая фиктивные счета. Под увольнение попали более 5000 человек, а Джон Стрампф ушел с поста генерального директора. Даже после утверждения объемов урегулирования эта сумма не покроет все иски акционеров, утверждающих, что банк не остановил программу кросс-продаж, даже когда стало понятно, что возникли проблемы. Некоторые инвесторы подают производные иски от имени компании против менеджеров и директоров Wells Fargo, обвиняя их в пестовании агрессивной культуры продаж. Сотрудники подали иск против банка за урон, нанесенный их накопительному пенсионному плану. А некоторые бывшие сотрудники обвиняют банк в несправедливом увольнении»⁴.

Слишком часто результаты работы сравнивают с неким нормативом, со строчкой в таблице. Ценится ваша бизнес-производительность и способность работать быстрее, делать больше и с меньшими затратами. Этика не в почете, потому что ее так сложно измерить.

Уровень инновационности вашего мышления, вашей эмпатии, причины, побуждающие вас поступать так, а не иначе, — все это неосязаемые величины. Самосовершенствование, ощущение причастности, ваши намерения не опишешь цифрами. В результате очень мало внимания и усилий уделяется тому, чтобы удостовериться, что сотрудники учатся и развиваются, привержены целям компании, чувствуют себя частью организации.

Отдел персонала не является причиной этой проблемы, но причастен к ней тоже. Традиционно эти службы отвечают за процессы сбора и анализа данных. Они контролируют проведение регулярной оценки персонала, сверяют уровень оплаты с рыночными показателями, а также следят за использованием юридически правильных формулировок при аттестациях или увольнениях.

Сегодня отдел персонала получает нескончаемый поток данных о продуктивности сотрудников, их активности в соцсетях и т.п. Эти данные используются для классификации и оценки. Редко кто тратит время, чтобы понять, а что за личности кроются за этими цифрами.

Я не нападаю на отдел персонала. Они выполняют важную и необходимую функцию. Однако в идеале они должны выполнять две функции. Первая — контролировать, что соблюдаются все процессы и законы. Это пласт работ, связанный с жесткими, едиными для всех правилами, юридическим регулированием. Вторая функция в том, чтобы помогать обучать, развивать и удерживать персонал. Здесь нужна гибкость и индивидуальный подход.

Слишком во многих компаниях отдел персонала львиную долю времени посвящает выполнению первой функции. Вместе с продвижением инициатив, поощряющих увеличение скорости и производительности и сокращение расходов, специалисты по кадрам ненамеренно способствуют тому, что за всем этим теряется из виду смысл выполняемой работы.

Связь между смыслом и высокой продуктивностью сотрудников

Сотрудники, которые чувствуют, что компания их ценит, ощущают себя частью организации и гордятся ею, демонстрируют лучшие результаты работы, чем те, кто такого не испытывает. Звучит категорично, доказать сложно, но с этим утверждением согласится большинство руководителей, с которыми я общался. По опыту мы знаем, что те, кто приносит основную пользу компании, считают свою работу значимой. У меня есть много примеров, но позволю себе порекламировать культуру «Чикаго Кабс»[8], да простится мне пристрастие ко всему, что связано с этим городом.

Как известно большинству из вас, «Чикаго Кабс» выиграли Мировую серию в 2016 г. Многие объяснили эту победу, случившуюся после векового перерыва, культурой, внедренной президентом по бейсбольным операциям Тео Эпштейном и его коллегами. Руководство клуба успешно растило игроков в рамках бейсбольной системы. Им также удается привлекать талантливых свободных агентов[9] и благодаря установившейся в клубе культуре удерживать существующих игроков.

В своей статье в Wall Street Journal Джаред Даймонд рассматривает успешное привлечение в клуб свободных агентов: «Соглашаясь после завершения сезона на встречу с руководством “Чикаго Кабс” для обсуждения возможного перехода к ним в качестве свободного агента, Тайлер Чатвуд думал, что знает, чего ожидать. Он предполагал, что услышит много слов об успехах клуба в недавних сезонах, какие у них на него планы в ротации и, конечно, какой суммой его планируют заинтересовать. Однако президент по бейсбольным операциям Тео Эпштейн и генеральный менеджер Джед Хойер повели разговор в неожиданном направлении, обезоружившем Тайлера. Они порекомендовали лучших врачей и клиники для его беременной жены.

“Они никогда раньше не были знакомы ни со мной, ни с моей женой, но надавали имен докторов, — рассказал двадцативосьмилетний питчер. — И собирались познакомить нас с одним акушером-гинекологом”. Вскоре после этого он подписал с клубом трехлетний контракт на 38 миллионов долларов.

Таково секретное оружие “Кабс” по привлечению талантов: зацепить личный интерес игрока, а не оперировать лишь его ценностью на поле. Зачастую это означает обратиться к самой важной стороне жизни игрока — к его семье.

“Мы признаем, что все это чрезвычайно важно, — пояснил Хойер. — Все не сводится только к игре. За границами бейсбола есть другая жизнь”.

Они снова фавориты Центрального дивизиона Национальной лиги. Хойер говорит: “У нас есть что предложить. То, чем мы гордимся”.

И чаще всего игроки стремятся стать членами клуба, где, как они считают, будут счастливы.

“За деньги такого не купишь”, — заключает Хейворд»⁵.

Четыре секрета удержания и мотивации талантов

За годы работы с очень одаренными людьми в самых разных ситуациях, компаниях и должностях я вывел для себя четыре принципа удержания и развития талантов.

Заботливый босс, думающий о росте подчиненных. От начальства во многом зависит то, видят ли люди смысл в своей работе. Собственно, сотрудник, получающий скромную зарплату за не самую интересную работу, будет чувствовать себя более счастливым и стремиться к развитию, если у него крутой руководитель, чем занимающий перспективную высокооплачиваемую должность со слабым руководителем. Что значит быть крутым начальником? Конечно, люди все разные по характеру и способностям, но у тех, кто подходит под данное определение, есть ряд общих особенностей: ставить на первое место заслуги команды, а не свои собственные, показывать принадлежность к команде и компании, быть доступным в общении и признавать, что у подчиненных помимо работы есть другая жизнь и заботы⁶.

Если начальник мыслит только цифрами, вряд ли он демонстрирует такое поведение. Такой босс фокусируется на отдельных сотрудниках, а не командах, потому что так легче измерить результаты работы. Доступность и принадлежность команде — неизмеримые параметры, за которые в большинстве компаний вы вознаграждения не получите. Личные проблемы не имеют значения в корпоративном мире, ориентированном на данные.

Наверное, вы слышали поговорку: «Приходят в компанию, уходят от начальника». При плохом руководителе смысл работы теряется из виду, и люди только и ждут случая уволиться, и неважно, сколько им платят.

Гордость за компанию и команду. Людям важно работать в компании, цель, миссия и ценности которой не противоречат их собственным. Понять, подходит ли человеку компания, можно, обратив внимание на то, охотно ли он рассказывает, где и почему работает или стесняется упоминать название своей организации. Те, чьи ценности совпадают с ценностями организации, верят, что нашли правильную компанию, что она отражает их устремления и наоборот. Часто такие люди убеждены, что работают в особых, уникальных командах.

Всегда, создавая новую команду, я делаю все возможное, чтобы сотрудники почувствовали себя избранными. Даже если им кажется, что их функции менее важны для компании, чем задачи других подразделений (например, прямой маркетинг в крупном рекламном агентстве). Меня упрекают в привитии командам чувства элитарности. Каждый хочет быть особенным, будь то морские пехотинцы или сотрудники McKinsey или Goldman Sachs. Почему я должен пестовать посредственность?

Квалифицированные коллеги. Все вышесказанное справедливо и по отношению к тому, как члены команды воспринимают друг друга. Согласно исследованиям, студенты довольны учебой в университете, если высоко оценивают уровень преподавателей и сокурсников. Применительно к организациям это начальство и коллеги. Для многих сотрудников важны рабочие отношения, которые они развивают и поддерживают. Чувство товарищества, убежденность в уровне успешности и профессионализма коллег, в том, что работать с ними — удовольствие, — все это важно для сотрудников. Особенно сейчас, когда компании ориентированы на командную работу.

За свою карьеру я трижды выступал соучредителем компаний группы Publicis — таких как Giant Step, Starcom IP и Denuo. И все становились успешными. В первую очередь потому, что мы привлекали лучших сотрудников, руководствуясь следующими принципами:

• будь особенно тщателен в подборе самых первых сотрудников, потому что от них зависит становление или разрушение культуры компании;
• пока численность компании не выросла до 50 сотрудников, при найме представляйте кандидата минимум 8–10 коллегам и берите его, только если они согласны. Потому что в маленькой команде этот новичок — уже целых 2% персонала;
• четко заявляйте миссию, видение и ценности компании. Даже если они кажутся чересчур амбициозными, сообщите о них сотрудникам. Те, кто на своем месте, будут рады взяться за непростую задачу.

Возможность учиться и расти. В быстро меняющемся мире способность учиться и развиваться важна, как никогда прежде. Она помогает людям сохранять свою ценность на рынке труда и поддерживать набор востребованных навыков и умений. Мне доводилось удерживать классных специалистов, которые в других компаниях могли получать гораздо больше, ссылаясь на то, что получаемые ими предложения от других организаций лишь подтверждают, что текущая позиция для них — наилучшая. Я говорил так: «Это показывает, что ваши навыки востребованы и вы хорошо известны за пределами компании. Через полгода вам предложат еще больше. Почему? Потому что вы учитесь и получаете новые навыки. Если другой работодатель перестает предлагать больше, чем сейчас, значит, пора уходить. А до тех пор продолжайте расти. И вы всегда сможете заработать на этом в будущем».

Повторюсь, это не значит, что хорошая зарплата и различные привилегии не важны. В каком-то смысле это обязательное условие участия в игре по привлечению и удержанию персонала. Однако значимость работы не определяется лишь компенсационным пакетом. Это история про развитие навыков и рост, классных коллег и крутых боссов, про гордость за свою компанию.

Опасность перекосов в измерениях

В каком-то смысле общепринятая система оценки и вознаграждения провоцирует наихудшие модели поведения сотрудников. Вместо того чтобы поощрять брать на себя сложные, но дающие опыт и удовлетворение задачи, она заставляет искать сиюминутную выгоду.

Обычно программы поощрений строятся вокруг конкретных, выраженных цифрами целей по продажам и прибыли. Продавцов до сих пор в первую очередь премируют за выполнение или превышение квот. Другие категории сотрудников тоже получают бонусы за достижение численных целей, например, за завершение проекта к определенному сроку или снижение расходов подразделения на заданный процент.

Я не умаляю важность выполнения таких краткосрочных задач. Я хочу сказать, что когда такие цели становятся главными или единственными, нарушается баланс и сотрудники работают только в интересах цифр в табличках, утрачивая смысл всей истории.

Да, компании пытаются встроить командные и долгосрочные цели в программы поощрений. К сожалению, групповую динамику и результаты, на получение которых нужны годы, измерить труднее. Поэтому краткосрочные цели, достижение которых можно наблюдать здесь и сейчас, фактически становятся основными и поощряют однобокость в поведении персонала.

Ситуация, когда сотрудников, сфокусированных лишь на цифрах, становится много, для компании вредна по следующим причинам.

• Нарушается командная работа. В команде должно царить доверие, сотрудничество, готовность делиться друг с другом задачами и наработками. Также важно ставить интересы компании и клиентов выше своих собственных. Когда людей ежеквартально оценивают по их личным результатам, это не способствует командной работе. У сотрудников выстраиваются неправильные приоритеты.
• Уходят лучшие. Сотрудники, для которых важна осмысленность в работе, взаимодействие в команде, честность, обучение и развитие, негативно относятся, когда компания поощряет лишь за краткосрочные индивидуальные результаты. Они чувствуют, что здесь им расти некуда, и начинают подыскивать компанию, где ценят осмысленный труд.
• Страдает репутация компании. На сайте Glassdoor и в соцсетях сотрудники могут оставить отзывы о том, как компания мыслит лишь краткосрочными целями и не дает людям расти и развиваться. И очень быстро разнесется слух о том, что в вашу компанию не стоит идти, так как она не заботится о персонале и не ценит развитие.

Надо признать, что поменять укоренившуюся систему измерений в компании непросто. Отчасти по описанной ранее причине: краткосрочные результаты отдельных сотрудников измерять легко, а долгосрочные командные — сложно. Тут важно, стремится ли компания в принципе внедрить сбалансированный процесс оценки и вознаграждения. Ежеквартальные доходы публичных компаний находятся под пристальным вниманием, поэтому там и ценят сотрудников, которые показывают высокие персональные результаты из квартала в квартал. Компаниям сложно пойти на риск и снизить планку для таких сотрудников. Еще сложнее призвать их к балансу между личной и командной работой.

В идеале процесс найма в компании должен быть заточен на то, чтобы подбирать специалистов, практикующих сбалансированный подход в работе, и отсеивать тех, кому интересна только зарплата. Я свято уверен, что можно при подборе выявлять тех, кому важен смысл в работе. Лично я для этого задаю соискателям два вопроса:

1. Сколько ваших подчиненных могут сказать, что вы поспособствовали их успеху?
2. Захотели бы ваши бывшие (не нынешние, эти вряд ли скажут правду) руководители и подчиненные снова работать с вами?

Обретение смысла: над чем поработать

Первая книга практических советов — «Руководство» Эпиктета — была написана еще 2000 лет назад. Но стремление к развитию было присуще не только древним. Это «встроенная» особенность человека. Мы хотим похудеть, завести более крепкие отношения, достичь успеха. И у компаний есть потребность в самосовершенствовании. Они зависят от показателей роста и их динамики по сравнению с результатами конкурентов и своими собственными за предыдущие периоды.

Путем инвестиций и разработки программ поощрения компании пытаются обеспечить рост для себя и своих сотрудников. Организации тратят огромные деньги на тренинги — в США 150 миллиардов долларов ежегодно. Премии и повышение в должности ждут тех, кто выполнит план продаж, обеспечит прибыль или достигнет других важных для компании целей, обеспечивающих рост показателей⁷.

Вы помните, чему посвящена эта книга, и наверняка уже можете догадаться, к чему все это ведет. Тренинги и бонусные программы — проявление подхода, сфокусированного на цифрах. Точные измерения достижений несут компаниям определенную пользу, но при этом имеют ряд недостатков⁸.

1. Результаты измерений могут утратить актуальность. Сравнение с конкурентами и прошлыми периодами ограничивает угол зрения и заставляет все время оглядываться назад. Это неправильный подход в мире постоянных перемен. Может показаться, что улучшение собственных показателей по сравнению с предыдущими периодами — важный параметр. Но что, если другие конкуренты демонстрируют еще более стремительный рост? Gillette, возможно, сравнивал себя с Shick, хотя настоящей угрозой были Harry’s и Dollar Shave Club. Однажды я сказал руководству General Mills, что они отстают не от конкурентов, а от собственных потребителей. И сравнение себя со слабыми противниками не делает компанию первоклассной, даже если она слегка превосходит их по показателям. Ту нашу встречу они запомнили надолго.
2. Результаты можно искусственно подгонять под нужные значения. Когда программа поощрений зависит от результатов, и сотрудники, и компании могут манипулировать бюджетами, целями и метриками, чтобы показать превышение плановых значений. Продавцы в Navient должны были по телефону консультировать клиентов, взявших кредит на обучение. Однако в компании действовало «правило семи минут»: звонок нужно было завершить за семь минут. Угадайте, что делали продавцы? Они не отвечали на вопросы, а говорили, что пришлют всю информацию по почте. А если выяснялось, что звонок затягивается, просто клали трубку, будто бы связь просто оборвалась. Клиенты злились, но продавцы соблюдали поставленную компанией цель.
3. Обычно не учитываются неосязаемые параметры. Когда речь идет о росте, глубине экспертизы или уровне универсальных навыков, компании измеряют, что конкретно было сделано, а не то, насколько качественно или к какому клиентскому опыту это привело.

Улучшения, однако, можно измерять, анализируя не цифры, а те смыслы, которые в них вкладывались, и истории, которые их сопровождают. Когда сотрудники рассказывают начальству о том, как Эдуардо решил проблему А или как Майя помогла компании заработать на ситуации Б, это история не про скорость производства, а про глубину знаний. Истории об улучшениях обычно говорят о приведенных ниже моделях поведения.

Способность постоянно учиться и улучшать навыки и компетенции. Мир меняется, и мы рефлекторно стремимся не отстать, чтобы оставаться на передовой. Изучая новое и применяя его на практике, мы ощущаем удовлетворение. И рассказываем коллегам, сколько интересного узнали на тренинге или как выездной семинар перевернул образ наших мыслей.

Умение придумывать новое. Можно найти зоны для улучшений, посмотрев на привычное под новым углом. Люди отличаются невероятной способностью сопрягать обычные вещи по-новому. Примеры — Lyft и Uber, объединившие стандартную концепцию такси, новые технологии и индивидуальное предпринимательство. Создание нового очень важно. Тогда мы чувствуем, что с пользой применяем свои мозги.

Совершенствование коммуникативных навыков. Или, если выражаться точнее, в сфере эмоциональных коммуникаций нет предела совершенству. Машины великолепно работают с данными и совершенно не умеют работать с человеческими эмоциями. Нам нужны сотрудники, которые могут мотивировать и выражать эмпатию, и здесь всегда есть куда расти. Люди, способные при помощи эмоционального интеллекта заставить разнородные, порой не очень сплоченные команды работать лучше, испытывают чувство глубокой удовлетворенности, особенно в компаниях, где приветствуется культура сотрудничества.

По мере того как в компаниях распространяется практика применения искусственного интеллекта и на первый план, демонстрируя свою эффективность, все больше выходят цифры, нам нужно еще интенсивней, чем когда-либо, усиливать три вышеупомянутых направления. При помощи обучения, инноваций и общения можно извлечь максимальную пользу из огромного объема данных, производимых машинами. В эпоху, когда искусственный интеллект приобретает все большую силу в компаниях, применение этих трех человеческих способностей принесет сотрудникам удовлетворение.

Обретение смысла: самоактуализация⁹

Возможно, этот популярный в психологии термин не лучшим образом подходит к описанию обретения смысла на рабочем месте, но он хорошо передает идею соответствия стиля работы вашей сущности. Как говорят, никогда не поздно стать тем, кем вы могли бы стать. Вы, наверное, знакомы с теми, кто максимально раскрывается и реализуется на работе (а может, вы и сами один из таких счастливчиков). Такие люди испытывают состояние, которое психолог Михай Чиксентмихайи назвал «потоком»¹⁰, — ментальный и эмоциональный аналог понятия состояния «зоны» в спорте. Например, в некоторых играх баскетболист Майкл Джордан забивал все мячи. Применительно к работе быть в состоянии потока означает, что вы демонстрируете высокую производительность, гибкость, креативность, выполняете задание, находясь на пике своих способностей.

В компаниях, ориентированных на данные, самоактуализация не входит в число приоритетов. Состояние потока не опишешь цифрами. Можно измерить результаты работы в этом состоянии, но мало кто задумывается о том, чтобы создать такие условия, при которых сотрудники достигают состояния потока.

В компаниях, соблюдающих баланс между цифрами и смыслами, сотрудникам дается возможность развивать навыки, соответствующие их увлечениям. Компания мотивирует к обучению, использованию открывающихся возможностей, росту и стилю общения, которые выгодны не только для карьеры отдельно взятых специалистов, но и для организации в целом. И люди становятся экспертами в том, чем любят заниматься.

Могу подтвердить это на собственном примере. Моя компания занимается маркетингом и коммуникациями. Для клиентов мы разрабатываем креативные технологичные медиарешения. Мне знакомы все эти направления в целом, но я не являюсь экспертом ни в одном из них. Моя роль в том, чтобы, используя свои навыки и убеждения, предвидеть и проводить изменения. И в этом я достиг успеха и стал для своей компании футуристом, проводником изменений, трансформирующим подходы и процессы, — позиция, критичная в эпоху перемен для роста и нашей организации, и клиентов.

Не всякая организация дала бы мне свободу для самоактуализации. В моей это стало возможным, потому что корпоративная культура и подход к развитию талантов приветствует определенные модели поведения, приведенные ниже.

• Жить и работать своим умом. Во многих компаниях люди пытаются догадаться, чего от них ждут начальники и что бы произвело впечатление на коллег. Вместо того чтобы ориентироваться на свои ценности и принципы. Это особенно справедливо для полицейских типов культур, а также для организаций с традиционными системами поощрения, основанными исключительно на измерении общепринятых показателей. Культуры, поощряющие самобытность, помогают сотрудникам полагаться на собственные мозги. Так у сотрудников может уйти больше времени на то, чтобы продемонстрировать результат, однако их страстное увлечение работой мотивирует к тому, чтобы в долгосрочной перспективе стать экспертами по своему направлению.
• Экспериментировать снова и снова. Проработав некоторое время на одном месте, люди начинают понимать, что им нравится и в чем они сильны. Они осознают, что по каким-то вопросам опережают своих коллег. Компании должны учитывать это явление и ставить перед сотрудниками такие задачи, которые заставляют рисковать и развивать свои способности.

Важно отметить, что самоактуализация еще сильнее проявляется в командной работе. Когда члены команды работают на одной волне, в мире друг с другом и с самими собой, они демонстрируют высший уровень результативности. Ниже советы, как можно добиться такого климата в команде.

• Признавайте многообразие взглядов и навыков. Как говорят, одна голова хорошо, а две лучше. Это справедливо и в отношении разработки новых идей. В командах, где уважают многообразие мнений, дают всем возможность высказаться. Слишком часто от работы в команде, где в обсуждениях и принятии решений доминирует кто-то один, у сотрудников остается ощущение беспомощности и фрустрации. Когда же люди чувствуют, что их слушают и ценят, когда после продуктивной дискуссии удается прийти к решению, все участники будут довольны достигнутыми результатами.
• Поощряйте по результатам работы команды. В некоторых компаниях премируют только за индивидуальные достижения. В результате те, кто максимально проявляет себя в командной работе, чувствуют, что их недооценивают, — вне зависимости от того, какой вклад они внесли в общий результат. Сотрудники должны знать, что их способности работать в команде, справляться с конфликтами, вести группу к принятию совместного решения признаются компанией. Тогда они будут видеть смысл в командной работе и применении своих соответствующих способностей.

Обретение смысла: углубление связей

Как известно, благодаря технологиям мы живем в эпоху всеобщего подключения к сети и связи всех со всеми: мобильные устройства, соцсети, платформы для совместной работы, ресурсы для публикации видео и т.д. Связи эти могут быть поверхностными. Но тот факт, что общение происходит через мониторы, не означает, что более глубокие связи невозможны. Повторюсь: главное, как мы используем технологию. Facebook часто называют платформой для несерьезного обывательского общения. Однако она может послужить и серьезному эмоциональному обмену информацией, способному влиять на поведение пользователей. Благодаря соцсетям люди могут изменить свой взгляд на различные проблемы (например, расовое неравенство) или узнать о трудностях, с которыми меньшинства сталкиваются на рабочих местах.

Мы должны использовать все имеющиеся средства — как цифровые, так и традиционные — чтобы сделать эти связи более глубокими. Отношения с начальством, подчиненными, коллегами, клиентами, поставщиками придают работе дополнительную значимость. Когда мы сталкиваемся с проявлениями эмпатии и доверия на рабочем месте или сами демонстрируем такое поведение, у нас улучшается мнение о себе и о своей роли в этой компании. Нам нравится быть частью культуры, поощряющей такие качества. Особенно если имеется опыт работы в компаниях, где царили недоверие и безразличие.

Когда начальник проявляет понимание, если мы совершили оплошность или испытываем сложности при решении трудной задачи, нам приятно, даже если мы и корим сами себя за допущенный промах. Эмпатия помогает подсластить пилюлю, когда мы ошибаемся. Более того, она мотивирует приложить еще больше усилий, учиться прилежней, приобретать знания и навыки, которые пригодятся, когда придется еще раз столкнуться с подобной проблемой. Однажды я работал с Тимом Харрисом, и он рассказал, как, будучи еще новичком, допустил ошибку, которая обошлась компании в пару тысяч долларов. Промучившись выходные, он признался начальнице и ждал, что его уволят. Вместо этого она рассмеялась и заявила: «Не разыгрывай трагедию. Думаешь, ты такой особенный. Все сначала ошибаются. А теперь иди и будь повнимательней». Этим начальница Лиза Донохью заслужила его преданность на всю оставшуюся жизнь; со временем она стала гендиректором компании.

Доверие дает нам свободу ошибаться с достоинством. Зная, что руководитель не уволит нас за ошибку, мы готовы пробовать новые подходы и идеи. Когда начальник показывает, что доверяет своей команде, подчиненные смелее делятся мыслями, даже если порой те противоречат соображениям начальства или линии, принятой в компании.

Доверие и эмпатия — ключ к крепким взаимоотношениям, благодаря которым мы с радостью идем на работу, общаемся с коллегами по команде и предлагаем новые идеи нашим боссам.

Для создания атмосферы доверия и эмпатии, крепких глубоких связей между коллегами компания должна сфокусироваться на том, чтобы мотивировать руководителей проявлять качества, перечисленные ниже.

Порядочность. Начальство завоевывает доверие, когда демонстрирует последовательность, открытость намерений и доступность для получения обратной связи. Люди любят, когда высокопоставленные руководители проявляют порядочность. Сотрудники чувствуют, что к ним будет справедливое и уважительное отношение, а это значимые параметры в бизнес-среде. Такое нельзя имитировать и игнорировать. В эпоху всеобщих коммуникаций люди постоянно вас обсуждают. И о проявлениях непорядочности узнают все. В эпоху движения #MeToo и корпоративной социальной ответственности компании хотят, чтобы их руководители были честны, этичны и справедливы¹¹. Порядочность всегда была важна, но сегодня лидеры, демонстрирующие ее нехватку, портят репутацию не только свою, но и компании.

Чувство юмора. Смысл не всегда кроется только в серьезных вещах. И отношения обретают глубину не только тогда, когда вы делитесь сокровенными переживаниями и секретами. Если лидеры и руководство регулярно используют чувство юмора, чтобы снизить напряженность при решении сложных проблем или создать расслабленную, дружелюбную обстановку, они работают на вторую часть в паре «таблички — история». Когда вокруг звучит смех и видны улыбки, мы легче раскрываемся и идем на риск. Такая обстановка помогает иначе взглянуть на негативные события и воспринимать их не как конец света, а как всего лишь ухаб на дороге. А сотрудники с большим удовольствием общаются друг с другом.

Во время крупнейшей отраслевой конференции несколько лет назад все называли рекламные агентства динозаврами. Я же сказал, что мы не динозавр, а таракан. Потому что на нас, возможно, и смотрят свысока и с брезгливостью, но мы шныряем туда-сюда и находим способы выжить и пережить остальных. Все рассмеялись, и после я уже практически не слышал, чтобы нас называли динозаврами. Наоборот, аналитики написали, что мы, как тараканы, будем процветать.

Готовность показать слабость. Чтобы понять кого-то, вы тоже должны уметь раскрываться. Если хотите, чтобы подчиненные делились с вами чувствами и проблемами, будьте готовы рассказывать о своих. Это не сводится к тому, чтобы обеспокоенному сотруднику сказать: «Я тоже иногда беспокоюсь». Нужно привести пример, рассказать историю, описать живую ситуацию, которую собеседник мог бы на себя примерить. Истории из жизни о проявлении слабости имеют гораздо более сильный эффект, чем голые факты и цифры. Если хотите убедить кого-то рискнуть, не посылайте ему результаты исследований о том, как выгодно рисковать. Расскажите, как вы сами когда-то решились на рискованный шаг и насколько это оказалось оправданным. Так вы способствуете укреплению взаимоотношений.

Я часто рассказываю историю о том, как основал Interactive Marketing Group и как сначала у нас был один-единственный клиент — McDonald’s. И наняли нас на единственный проект — протестировать интерактивное телевидение от Time Warner в Орландо. Я быстро выяснил, что технология, лежавшая в основе того проекта, не взлетит и проект провалится. Я честно сообщил клиенту, что не нужно продолжать тест, хотя знал: от этого проекта зависит наша прибыль и, следовательно, сохранение моего рабочего места. Клиент посмотрел на меня и спросил, не боюсь ли я за свою карьеру. Я ответил, что боюсь. Но что также я уверен: тест не сработает, несмотря на все заверения Time Warner и на то, что другие клиенты уже оформляли подключение. McDonald’s решили отменить тестирование и дали нам новое задание — найти другие способы интерактива. Несколько месяцев спустя они — по нашей рекомендации — начали сотрудничать с America Online. И стали очень крупным нашим клиентом.

Памятные моменты. Все вышеперечисленное способствует установлению глубоких связей, однако ключевой фактор — эмоции. Когда руководитель обращается к сотруднику, его слова и жесты воздействуют не только на разум, но и на чувства, запечатлеваются в памяти, становятся частью воспоминаний и влияют на будущее.

Много лет назад я работал под начальством Джека Клюса. Он был членом совета директоров Publicis, ворочал миллиардами и занимал второе место в должностной иерархии после генерального директора. Мы вместе прорабатывали новое направление. И как-то раз из-за плохой погоды мне пришлось на поезде добираться до Эрбаны, Иллинойс, чтобы утром встретиться с Джеком и вместе лететь дальше туда, где нам назначили встречу. Я никогда раньше не был в Эрбане, приехал ночью, вышел на мрачной пустынной станции. Ни Uber, ни смартфонов тогда еще не было, и я понятия не имел, как добираться до отеля. И вдруг я вижу Джека, присаживающегося рядом на скамейку. «Добро пожаловать в Эрбану, — сказал он. — Решил подбросить тебя до отеля».

То, что руководитель огромной компании готов меня подвезти, поразило до глубины души. Я никогда не забуду этот его поступок. Я работал с Джеком, пока он не ушел на пенсию. Я готов был на все ради него. Тот его жест стал гораздо более сильной мотивацией, чем любая премия или другие блага, которые он мог бы предложить. Я обожал работать с ним и вместе достигать поставленных целей. Глубокая связь, установившаяся между нами, сделала нашу совместную работу еще более значимой.

Ключевые выводы

• Значительную часть жизни мы проводим на работе. И чтобы чувствовать удовольствие и удовлетворенность от работы, мы хотим понимать ее смысл и чувствовать себя частью организации.
• Значимость работе придает в том числе возможность роста и получения новых навыков, установление благоприятных отношений с коллегами. Также важно найти работу, перекликающуюся с нашими внутренними установками.
• Лучшие компании способствуют созданию рабочей атмосферы, благоприятной для самореализации и продуктивных отношений. И не допускают негативного влияния цифр и технологий.

Противовес устройствам, мониторам и данным

Как остаться людьми. Семь принципов

Выложить «какашку» на стол, или поговорим о горькой правде

В первых двух главах речь шла о господствующем положении машин, мониторов и данных. Третья рассказала о способах противостояния этому доминированию и восстановления баланса между историей и табличками, что благотворно скажется не только на сотрудниках, но и на компании в целом. Поняв, в чем заключается значимость работы, компании могут разрабатывать программы и политики, поощряющие соответствующие модели поведения.

В этой части я предложу меры, которые может принять компания для восстановления баланса. Хорошая новость в том, что выбор мер довольно широк. Некоторые из них я уже описывал: очеловечивание данных (глава 1), ограничение времени перед монитором (глава 2) и добавление значимости (глава 3).

Далее я опишу семь общих шагов, по одному на каждую главу, которые помогут компаниям приблизиться к идеальному распределению сил между цифрами и смыслами. Эти шаги подходят для всех, кто хочет достичь успеха в данном упражнении, будь то новый сотрудник, руководитель или генеральный директор.

Скорее всего, вы не догадываетесь, какие меры я предложу. Они не лежат на поверхности. Некоторые весьма идеалистичны. Другие потребуют отказаться от предрассудков, как следует из названия главы. Но все они вполне применимы, и я настойчиво рекомендую начать использовать их в вашей компании.

Поговорить о неприятном, пока само не всплыло

Название главы связано с одной ситуацией из моей практики. Много лет назад я был на встрече с генеральным директором Adobe Шантану Нарайеном. Мы обсуждали возможности сотрудничества. Я знал, что для партнерства есть серьезное препятствие: пока наши организации нельзя было назвать конкурентами в полном смысле, но в будущем соперничество было неминуемо. Поначалу мы избегали скользкой темы, но мысль о ней не давала мне покоя. В конце концов терпение иссякло, и я заявил: «Думаю, пора выложить какашку на стол»¹.

Я не знал, как отреагирует Шантану. К счастью, он сказал: «Я так рад, что вы заговорили об этом, да еще и в такой изысканной манере».

Встреча прошла очень продуктивно. Мы смогли говорить честно и открыто о зонах общих интересов, не скрывая идей, информации и своей точки зрения.

Простите за неаппетитную метафору, но думаю, вы согласитесь, что она здесь уместна. Возможно, вы даже инстинктивно догадываетесь, что и в вашей компании или команде есть такая горькая правда, о которой не принято говорить. То есть имеется некая проблема, но все делают вид, что ее не существует². Она может принимать разные формы.

• Некорректное поведение руководства. Например, менеджмент (кто-то один или все начальство) оторван от реальности и отказывается взглянуть фактам в лицо. Или же замешан в травле, дискриминации или домогательствах. Это весьма деликатная проблема. Потому что связана с аморальным, неэтичным поведением конкретной личности и означает конфликт с высокопоставленным лицом, которое не станет признавать своей вины.
• Токсичная культура. Компании очень неохотно идут на изменение культуры, даже если та стала негибкой, основанной на страхе или больше походит на культ. Чтобы заявить руководству, что культура «загнила», требуется мужество.
• Финансовые махинации. Компании могут завышать результаты деятельности, как Enron, или идти на мошеннические операции, чтобы подтасовать цифры, как Wells Fargo. И противостоять таким махинациям, которые в краткосрочной перспективе дают компании выгоду ценой нарушения закона и этических норм, очень непросто.
• Отрицание изменений в отрасли. Руководитель может отказываться замечать перемены в поведении потребителей или в конкурентном окружении. Или не соглашаться на обновление допотопных технологий работ, так как это потребует принятия непростого решения (пример — Kodak и цифровая съемка). Проще закрыть глаза на происходящие перемены, чем сформулировать новую тенденцию, влияющую на ведение бизнеса, и обосновать необходимость переосмысления устоев.
• Проблемный сотрудник. Начальник или любая другая влиятельная фигура ведет себя по-свински, или выделяет любимчиков, или игнорирует внутренние либо внешние преобразования. Во многом это самая крупная проблема из перечисленных, потому что предполагает противостояние с лицом, наделенным полномочиями, на тему его личностных проблем.

Лидеры тоже могут извлекать на свет горькую истину. Правда, мало кто из руководителей любит во всеуслышание говорить неудобную правду (выражение Эла Гора). Предпочитаю относить себя к числу тех, кто этого не боится. Например, недавно на встрече топ-менеджеров, представляющих рекламную индустрию, я заявил, что в ближайшие пять лет расходы на рекламу снизятся на 20–30%³. Печатные и цифровые СМИ раскритиковали это заявление. А журналист из MediaPost заметил: «Забавно слышать такой прогноз от директора по росту и развитию»⁴.

Да, согласен, это забавно. Более того, мое заявление было провокацией, призванной извлечь на поверхность огромную проблему нашей отрасли, существование которой мало кто хочет признавать. Моей целью было пошатнуть давнюю уверенность маркетологов в том, что они и дальше могут полагаться на массовую рекламу для выведения брендов на рынок. Смысл извлечения на свет горькой правды в том, чтобы подтолкнуть к открытой дискуссии и размышлениям о способах решения имеющейся проблемы. Сначала прозвучавшие слова могут вызвать негативную защитную реакцию, но чаще всего постепенно они приводят к положительному результату.

Нежелание произносить горькую правду

В компаниях, где доминируют цифры, сотрудников не назовешь излишне открытыми. В таких организациях код используют не только программисты. Все общаются словно на каком-то тайном языке. Они взвешивают каждое слово, приукрашивают реальность, не раскрывают правду, и все из-за паранойи по поводу безопасности. Их руководители волнуются, что конкуренты шпионят за всеми при помощи сложнейших технологий, что хакеры прорвутся сквозь сетевые экраны.

Я не говорю, что все руководство в таких компаниях сознательно старается обходить острые углы. Они просто склонны больше говорить на привычные темы (как типичные бухгалтеры или техногики). Потому что здесь можно оперировать фактами, а не эмоциями. Основанное на табличках мышление провоцирует страх и искаженное восприятие реальности.

Основные страхи

Боязнь наказания. Вы же слышали выражение: «Не казните гонца, принесшего дурные вести»? Когда в компании царит культура табличек, те, кто поднимают проблематичные, непонятные темы, вызывают гнев окружающих. Если проблему нельзя решить только логически или при помощи аналитики и из-за этого люди расстраиваются, впадают в уныние и растерянность, то вынесение таких вопросов на повестку дня вызывает ужас и порицание. Сотрудники боятся, что за озвучивание трудных тем их ждет расправа — словесная критика или что похуже. Например, никто не захочет говорить о том, что генеральный всех запугал или что привычка директора по информационным технологиям выделять любимчиков отрицательно влияет на атмосферу в коллективе.

Боязнь ошибиться. В мире статистики люди любят точность и выверенные решения. Считается, если вы поступаете, как велят данные, то вы все делаете правильно. Разумеется, так бывает не всегда. В таких организациях сотрудники часто снедаемы сомнениями: правильно ли я понимаю ситуацию? Нет ли в моих расчетах ошибки? Правильно ли я проанализировал ситуацию? Неуверенность в себе — очень строгий цензор.

Боязнь дополнительной работы. Или, как иногда говорят, сам сломал — сам чини. Люди опасаются, что им же и придется заниматься сложной проблемой, которую они озвучат.

Боязнь непопулярности. Правдолюбцы не пользуются симпатией коллег в культурах, где почитаются цифры. Особенно если они склонны говорить горькую правду. А большинству нравится, когда к ним хорошо относятся коллеги и начальство. Если же говорить о проблемах, заработаешь репутацию смутьяна. Особенно если не подкрепляешь свои соображения фактами и цифрами.

Искаженное восприятие, или парадокс «не какашка, а конфетка»

Неспособность разглядеть проблему. Привыкнув к постоянной работе с данными и бесконечно мысля цифрами, вы не замечаете, как ваше восприятие искажается, вы смотрите на проблему через розовые очки. Я работал с такими менеджерами. Зарывшись по уши в свои ПО, системы, формулы, расчеты контрольных показателей, они только и делают, что сравнивают результаты свои и конкурентов или высчитывают другие стандартные метрики. В результате они не замечают появления новых конкурентов или не поддающихся количественным измерениям способов работы. Они видят только то, что показывает монитор. Поэтому такие менеджеры не выявляют проблем, так как не могут их разглядеть. Так музыкальная индустрия не сразу заметила, а потом не сразу поняла, что iPod и iTunes играют все большую роль в отрасли. Казалось бы, ну что может технологическая компания смыслить в музыке?

Принятие данных на веру. Мы ищем убежища в данных, считая их безупречными. Мы слепо доверяем результатам компьютерных вычислений и забываем задаться вопросом, а как были собраны и обработаны эти данные, на чем основаны алгоритмы обработки. Если, судя по цифрам, перед нами конфетка, мы так и считаем, даже когда интуиция твердит, что это далеко не конфетка. Сегодня от многих маркетологов я слышу, как они довольны онлайн-кампаниями и собираются вложить в них дополнительные средства, хотя особых результатов не наблюдается и зачастую бизнес в целом показывает спад. Я отвечаю, что они напоминают пациента, который чувствует себя все хуже, но больше склонен верить сигналам на мониторе, которые продолжают жизнерадостно мерцать. А что, если вы измеряете не то и не так?

Мифотворчество и культ героя. Есть еще менее явная причина, заставляющая людей замалчивать горькую правду. В технологичных стартапах особенно сильно влияние легенд о достижении успеха. Там часто верят в силу формул и цифр, которые помогли компании выйти вперед. Очевидно, в таких историях есть доля правды, но порой они становятся практически священными. Тогда-то и начинаются проблемы. Например, любые высказывания против лидеров, основателей или истории компании признаются ересью.

Придя в Leo Burnett пару десятков лет назад, я погрузился в невероятную культуру человеколюбия и выдающихся результатов, подкрепленных историями и символами. Наш логотип представлял собой руку, тянущуюся к звездам, и слоган основателя: «Стремясь к звездам, ты можешь никогда до них не дотянуться. Но и грязи на твоих руках не будет». Логотип и другая символика имели почти религиозное значение, и мало кто решился бы высказаться против того слогана. Никто не стал бы говорить, что надо ставить перед собой реальные цели, а не просто тянуться к звездам.

Я не критикую эти символы и историю, но пытаюсь сказать, что они могут непреднамеренно мешать открытому проявлению мнений. Например, в Apple до сих пор принято задумываться: «А что бы сделал Стив Джобс?» Возможно, уже некорректно задавать такой вопрос сейчас и особенно будет некорректно через пару лет, ведь времена меняются.

К такому образу мыслей особенно склонны в успешных компаниях, ориентированных на данные. Сотрудники свято верят в устоявшиеся приемы работы, ведь однажды они привели к успеху. И просто так от этой веры отказаться не готовы⁵.

Ценность прямого разговора

Прежде чем перейти к описанию первого шага к достижению равновесия между цифрами и смыслами, расскажу, какие преимущества вы получите, если будете называть черное черным.

Во-первых, возрастет эффективность команд. Команды работают лучше, когда между членами установились прочные связи. А это возможно в обстановке доверия и эмпатии. Прямой разговор способствует такой обстановке. Если в команде невозможно говорить на деликатные темы или озвучивать проблемы, приходится заниматься догадками. Коллеги нечестны друг с другом, не рассказывают о себе. Они могут быть квалифицированными специалистами — каждый сам по себе, но никогда не добьются эффекта синергии, ведущей к рождению светлых идей и выдающейся работе.

Во-вторых, вы увидите первопричину проблем. Работа с проблемами в компании подразумевает разработку и проверку гипотез, от реалистичных до фантастических. А это означает идти на риск, отсеивать плохие идеи, выявлять, кто или что является причиной проблем. Иными словами, неудобные темы могут вывести вас из тьмы на свет. Может, и придется наступить на больную мозоль. Но это лучший способ выяснить, почему возникла проблема, и встать на путь исправления.

В-третьих, активизируется креативность и инновационность мышления. Когда компании чрезмерно политкорректны, когда начальству боятся говорить правду, когда все сотрудники исключительно учтивы и все у всех всегда правы, никто не захочет раскачивать лодку. Мы уже поняли, что возмутители спокойствия — ценные кадры. Но если никто не говорит горькой правды, спокойствие так никогда и не будет возмущено.

Чтобы великие идеи взлетели, нужны трамплины доверия. Нам нужно знать, что даже если мы скажем что-то неприятное или ошибемся, то у нас будет шанс реабилитироваться. Если таких трамплинов нет, никто не рискнет высказываться, чтобы не упасть и не разбиться.

Чтобы научиться говорить горькую правду, вспомните сессии мозгового штурма или ваши выездные тимбилдинги. На этих мероприятиях обычно сотрудникам дают установку, что неправильных ответов не бывает и не нужно критиковать тех, кто сказал что-то, считающееся глупым. Также разрешается общаться с кем угодно, невзирая на звания.

Почему только на таких мероприятиях у нас обостряется способность вырабатывать идеи и ясно смотреть на проблемы? Зачем нам вдохновляющие речи и ролевые игры, чтобы вызвать способность к прямому разговору? Думаю, компании только выиграют, если вместо пары ежегодных мероприятий внедрят корпоративные политики, поощряющие соответствующие модели поведения.

Три волшебных слова

Мой коллега Майкл Донахью, высокопоставленный руководитель в Ассоциации национальных рекламодателей, уверен, что самое ценное в общении — это данные, доверие и намерения⁶.

У вас есть надежные данные в поддержку вашей точки зрения? Если нет, почему вы так уверены в том, что стоит поднимать этот вопрос? Дело в сочетании опыта и интуиции (что тоже можно назвать своего рода данными)?

Вам можно доверять? Считают ли вас открытым и честным?

Каковы ваши намерения? Почему вы говорите то, что говорите? Вы уверены, что это принесет пользу коллеге, команде или компании в целом?

Те, кто положительно зарекомендовал себя по трем этим направлениям, часто воспринимаются как люди откровенные. Они готовы говорить на трудные неудобные темы. Более того, при обсуждении проблем они приводят соответствующие факты и цифры. К их словам относятся серьезно, так как им доверяют и считают, что у них добрые намерения. Они способны не следовать слепо принятой в компании линии поведения, а, вступив в конфронтацию с командой, добиться решения проблемы.

Организации должны поощрять тех, кому доверяют, у кого благие намерения и высокая степень информационной подкованности, проявлять такого рода откровенность. Вне зависимости от должности. Они могут играть жизненно важную роль в компании: вытаскивать на свет проблемы и не давать им перерасти в катастрофу или же своей откровенностью мешать привычному ходу работы. И даже если они ошибаются и черное на самом деле белое, они вдыхают струю свежего воздуха, побуждая коллег обсуждать деликатные проблемы⁷.

Вот четыре способа вызвать сотрудников на откровенность.

1. Задайте вопрос «А что, если все наоборот?». Меня взяли в Leo Burnett в 1982 г. Одним из этапов собеседования было написание эссе. Я озаглавил свое «А что, если все наоборот?». Мысль была в следующем. Если некто выдвигает идею, но не может подробно расписать обратную ситуацию, значит, эта идея как следует не проработана. Я и себе всегда задаю этот вопрос, прежде чем выступить с важным заявлением или принять решение.

   Компании должны обучать своих сотрудников, чтобы подобные рассуждения от обратного стали частью привычного образа мыслей. Если продумывать не только свою идею, но и мысль, ей противоположную, можно обнаружить новые возможности и риски, которые ранее в глаза не бросались. Наверняка во время обсуждений вы услышите идеи, противоположные своим. И хорошо, если они уже будут вами к тому моменты проработаны.

2. Показывайте ролевые модели ведения откровенных разговоров. Если лидеры и руководители готовы последовательно и настойчиво демонстрировать искренность и прямоту в общении, остальные, вероятнее всего, последуют их примеру.
3. Поощряйте готовность называть черное черным (а не критикуйте и не наказывайте). Давайте премии тем, кто демонстрирует особую смелость в выявлении скользких проблем или высказывании руководству горькой правды. Не забывайте: в большинстве организаций такие действия не приветствуются, если только ваши утверждения не подкреплены неопровержимыми доказательствами. Неопровержимые доказательства — это, конечно, здорово, но они редко бывают доступны в таких ситуациях.
4. Обсуждайте и используйте фильтр «данные — доверие — намерение». Имеются ли интересные (а не обязательно неопровержимые) данные в поддержку той или иной точки зрения? Заслуживает ли доверия говорящий? В чем его цель — помочь команде, компании или кому-то конкретному?

Мы живем в мире, где все связаны со всеми. Из свежих мыслей рождаются инновации. Эти мысли должны культивироваться в безопасном, благоприятном окружении, а оно возможно, когда люди готовы высказывать то, что у них на уме. Особенно важно знать, что можно подвергнуть сомнению устоявшийся порядок работы с данными, то есть такие аксиомы, как «каков наш рынок», «в чем преимущества конкурентов», «каковы экономические тенденции», «предпочтительное ПО» и т.д.

Данные плюс оценка и смекалка

Как говорилось в предыдущем разделе, люди часто не готовы прислушиваться к своей интуиции и даже опираться на прошлый опыт, если они работают в среде, ориентированной на использование данных. Подумайте, сколько компаний уже близки к тому, чтобы решения принимал искусственный интеллект. Люди рассуждают так: машинам виднее. Данные на данных сидят и данными погоняют, и так компьютер выдает решение.

Это наблюдается на всех уровнях организации. Особенно в маркетинге — здесь содержание рекламы и способы визуализации определяют по результатам аналитики. Финансовый департамент верстает бюджеты на основании сложнейших прогнозов. В отделе персонала все решения — от проведения тренингов до сокращения штата — основаны на анализе различных параметров деятельности компании⁸.

Повторюсь: я не говорю, что данные — это плохо. Сегодня они жизненно необходимы компаниям. Но данные проникли во все сферы жизни, и часто мы считаем, будто найдем в них ответы на все вопросы. Статистика из соцсетей, финансовые показатели, данные о пользовании сайтами, алгоритмы поисковиков — все это ложится в основу корпоративных культур, стратегий, политик и процедур, которые в итоге становятся очень негибкими.

Сотрудники должны подвергать сомнению поступающую информацию, а не считать ее высеченной в камне. Почему? Еще Платон говорил: «Хорошее решение основывается на знаниях, а не на цифрах». Я бы слегка уточнил: «Хорошее решение основывается на знаниях, а не только на цифрах»⁹.

Люди не станут называть черное черным, если цифры показывают, что это белое. Даже если интуиция и опыт кричат об обратном, никто не станет говорить горькую правду, потому что наше мнение ничто по сравнению с цифрами.

Вспомните примеры Costco и Apple. Руководству этих компаний пришлось положиться на интуицию, а не на цифры, и принять судьбоносные для компании решения. А все потому, что кто-то не побоялся взглянуть правде в лицо и повести организацию совсем не в том направлении, куда указывала статистика.

Если бы при определении уровня зарплаты сотрудников Costco полагалась только на цифры, они получали бы гораздо меньше. Компания могла бы платить минимальную сумму, тем самым увеличив показатель прибыли. Это был бы подход, основанный на использовании табличек. И в свое время Walmart именно так смогли показывать максимальные результаты. Правда, недолго. Предложив персоналу высокую зарплату, руководство Costco добилось, чтобы сотрудники были довольны и чувствовали, что их ценят. А это мотивировало к тому, чтобы прикладывать максимум усилий, помогая покупателям, и демонстрировать большую производительность.

Я не знаю, кто именно в Costco принял такое решение. Но уверен, что этот руководитель или группа руководителей полагались на опыт и интуицию, а не на цифры. Кому-то хватило смелости заявить, что занижение уровня оплаты труда хорошо скажется на бюджете сейчас, но нанесет урон компании завтра.

Аналогично Apple приняли дорогостоящее решение открыть собственные магазины, когда лидерами на рынке были Dell и Gateway, реализовывавшие свои компьютеры путем прямых продаж. Содержание стационарной точки для торговли обходится гораздо дороже, чем прямые продажи. И снова я не знаю подробностей, как именно шло обсуждение в Apple, но готов поспорить, что некто смелый произнес что-нибудь такое: «Слушайте, знаю, вам не хочется это слышать. Но нам нужно развивать собственный бренд, а не просто продавать компьютерное железо. Мой опыт говорит, что лучший способ — дать людям возможность посмотреть и потрогать продукцию, создать обстановку, отражающую наши ценности. То есть нужно открывать магазины — крутые магазины. И это будет недешево».

Как побудить людей использовать и цифры, и опыт, и интуицию и высказывать, что у них на уме? Предлагаю метод трех ограничений.

Ограничение 1: срок сбора данных. В нашем насыщенном данными мире люди часто не принимают решений и даже не готовы прийти к какому-то мнению, пока не соберут «достаточно» данных. Такое стремление получить все возможные факты и цифры вредно по двум причинам. Во-первых, лидеры и руководители тянут время, не переходят к активным действиям в ущерб интересам компании. Во-вторых, сотрудники отвыкают пользоваться данными, добытыми эмпирическим путем, или прислушиваться к своему внутреннему голосу, полагая, что это не научный подход. Они считают, что только располагая достаточным объемом данных, можно сделать правильный выбор.

Мой совет следующий: собирайте данные — часто и много. Но делайте это быстро. Ограничьте сроки сбора информации. Не усердствуйте. Пропустите данные через фильтр собственного опыта и опыта сметливых и бывалых коллег. Важно понимать: информации, поступающей к нам ежедневно, столько, что вы никогда не соберете все обоснования вашего решения. Это еще одна причина ограничить сроки на подготовку данных.

Ограничение 2: данные — это не все. Мы склонны идеализировать данные. Сами по себе они полезны, но если мы будем молиться на них, как на икону, то попадем в полную зависимость. Помимо данных, существуют контекст, теории, опыт, интуиция и много других факторов, которые тоже нужно учитывать. Изучая отчет по зарождающейся тенденции или статистику по пользованию соцсетями, напомните себе: как бы ни были привлекательны данные, они — только часть картины. Твердите себе это почаще, и вы сможете использовать их эффективно. И своим сотрудникам, которые врываются к вам со свежими сводками цифр, посоветуйте притормозить и напрячь свои способности, чтобы подумать, о чем могут говорить эти цифры.

Ограничение 3: увлеченность данными вредит карьере. Это касается отдельных личностей и должно служить честным предупреждением о том, что нужно пользоваться своими творческими способностями, гибкостью и сообразительностью, если хочешь продвинуться в компании. Если мне говорят, что решение принято исключительно или преимущественно на основе цифр, я советую начать подыскивать другую работу. Потому что с таким подходом люди рискуют остаться без работы, поскольку начинается эра компьютерных алгоритмов. В такие времена важно, чтобы люди осознавали границы возможностей машин и дополняли машинные алгоритмы собственными аналитическими способностями. В мире искусственного интеллекта компьютеры получат больше полномочий в принятии решений, однако они могут ошибаться и зависят от людей, которые заметят ошибки, предложат альтернативы и опишут варианты.

Пять лучших способов вскрыть горькую правду

Компании могут быстро согласиться с важностью «подрывного» мышления, но не всегда они готовы так же быстро начать поощрять соответствующее поведение. Это трудная задача для лидеров. Они понимают важность «смутьянов», их роль в развитии компании и инновациях, однако многие строили карьеру еще в старой парадигме, когда нужно было сохранять установившийся порядок, соблюдать иерархию и не прислушиваться к командам на местах.

В результате корпоративная культура не столь восприимчива к тем, кто поднимает неприятные темы, как можно было бы ожидать. Чтобы бросить вызов установившимся порядкам, требуется мужество. А быть смелым сложно, если ожидать, что вас накажут или заклеймят как противника командной работы.

Печатные издания годами не замечали, какую роль начинает играть Google. Потом они отказывались признавать тот факт, что стоимость рекламы онлайн никогда не достигнет уровня стоимости печатной рекламы. И что бесплатный доступ к новостям в интернете привел к отказу от подписок на печатную версию.

Ведущие компании, создававшие крутой контент, типа CondeNast, по старинке полагали, что информация правит миром. Хотя в эпоху соцсетей и интернет-поисковиков контент превратился из силы в привычное удобство. Зарабатывать стали не владельцы информации, а ресурсы, «подбрасывающие» ее пользователям, вроде Facebook и Google. CondeNast могла бы стать тем, чем стал Instagram. Но преуспевающие компании годами придерживались привычных систем поощрений и корпоративной культуры и не признавали наличие проблемы.

Компаниям следовало бы понять: если никто не скажет правду руководству, эту правду скажут конкуренты, забравшие вашу долю рынка, или СМИ, или соцсети, в которых появятся сплетни о несправедливости, имеющей место в вашей организации. Истина выплывет наружу, какие бы барьеры ни строила компания, особенно в век цифровых технологий. Лучше, чтобы компания сама проконтролировала процесс извлечения правды на свет, чем это сделает кто-нибудь вовне.

Вот пять практик по извлечению горькой правды.

1. Анонимный сбор информации (типа книги жалоб и предложений). Это будет своего рода тренажер по формулировке неудобной истины. Прием может показаться старомодным. И у сотрудников могут быть сомнения, станет ли кто-нибудь читать их идеи и изменит ли это что-либо. Но это будет отправной точкой для людей начать озвучивать свои соображения.
2. Ролевая модель со стороны руководства. Это простой, но эффективный способ встроить правдолюбие в корпоративную культуру. В конце каждого важного совещания модератор должен задать два вопроса. Первый: поговорили ли мы обо всем, о чем стоит поговорить? Второй: не будет ли кто-нибудь столь любезен, чтобы выразить несогласие с тем, о чем сегодня говорилось, или с теми решениями, которые были приняты?

   У «морских котиков» есть правило: после каждой операции собираться и обсуждать, что каждый мог бы сделать лучше. Высказываются все по очереди, невзирая на звания.

3. Программы поощрений за горькую правду. Ничто так не мотивирует использовать корпоративные ценности в повседневной работе, как программы поощрений. Тех, кто подвергает сомнению корректность сложившихся практик, следует премировать, продвигать и хвалить во всеуслышанье. Так компания в явном виде покажет, чего ожидает от сотрудников. Если вы хотите, чтобы люди рисковали и критиковали эффективность привычного хода вещей, нужно поощрять их за соответствующие поступки. Когда я руководил небольшими командами, то компания премировала меня не за количество подчиненных, клиентов или уровень дохода, который мы обеспечили, а за другие показатели, связанные с фокусом на будущее развитие.
4. Признание ошибок. Начальство терпеть не может говорить «Я ошибся» или «Это было глупое решение». Когда же руководители признают оплошность, особенно если это делается с юмором, они демонстрируют, что признавать ошибки и разбирать, что пошло не так, — нормально. Иногда лидер объявляет, что сделал неправильный выбор, и это показывает остальным, что можно и нужно признавать ошибки и более того — обращать внимание, если ошиблось начальство. Все генеральные директора, которых я знаю, допускали промахи. Они пережили этот этап и достигли успеха, потому что осознали, что неправы, и исправили свою ошибку.
5. Рассказывание историй. Распишите в красках, как это прекрасно — называть черное черным. Пригласите спикера, который расскажет о ситуациях, когда компании выиграли от того, что сотрудники начали говорить правду.

Ключевые выводы

• Успешные люди и компании приветствуют разнообразие точек зрения, даже если те подвергают сомнению правильность сложившихся практик или иным образом угрожают спокойствию в организации. Многие компании, от WellsFargo до Boeing, избежали бы многомиллиардного ущерба, если бы разрешали высказывать неудобную правду и прислушивались к ней.
• Чтобы высказать правду в лицо высокопоставленному коллеге, требуется смелость и готовность слушать. В компаниях, поощряющих такое поведение, царит культура доверия и выстраивания отношений. В них созданы условия для того, чтобы сотрудники выходили на прямой разговор и умели слушать.
• Обращаясь к несогласным с просьбой высказаться, поощряя за точку зрения, противоположную общепринятой, награждая тех, кто не боится высказываться, даже если порой ошибается, компании создают условия для вынесения трудных тем на повестку дня.

Правда в том, что перемены — отстой

Перемены — отстой. Когда собеседник настаивает, что перемены — к лучшему, я отвечаю: «Отлично. Только без меня, пожалуйста».

Аналогично если руководство компании поет о том, какую пользу организация получит при изменении структуры, культуры, ПО и т.д., я не сомневаюсь в их искренности, но начинаю сомневаться, а правильно ли они представляют себе, что их ждет. Организационные изменения бывают весьма радикальными. Люди теряют друзей и работу. Или им приходится приспосабливаться к новым методам работы, новым руководителям и стилям руководства. Часто людям кажется, что стало хуже, что той компании и культуры, которую они любили, больше нет.

Еще раз в двух словах: перемены — отстой. Они заводят нас в незнакомые дебри и требуют изучать новое. Обучение порой дается нам с трудом, мы испытываем дискомфорт, будучи вырванными из привычной рутины и вынужденными отказаться от прежних убеждений.

Таким образом, перемены — это про эмоции. Компании же слишком часто расценивают преобразования с точки зрения цифр. А цифры велят сократить персонал. Это выполняется немедленно. И люди, проработавшие в компании годы, внезапно оказываются не у дел. Компания может считать, что все сделала в щадящем режиме. Но в реальности все происходит отстраненно, без учета эмоциональной составляющей — чувств тех, кого увольняют, и их друзей, остающихся в организации.

Перемены необходимы и могут принести огромную пользу, однако, проводя преобразования, нужно помнить о людях. Это единственный способ смягчить негативную составляющую изменений.

Руководители склонны замечать только цифры, особенно если наблюдаются повторяющиеся тенденции. Их анализируют и так, и эдак, а затем разрабатывают стратегию изменений, основанную на выраженных в цифрах приоритетах.

Но за цифрами стоят истории и смыслы, которые тоже нужно учитывать. Некоторые связаны с тем, о чем я говорил уже ранее, — с последствиями для сотрудников. Другие — с необходимостью правильно истолковать, о чем говорят данные. Люди обладают возможностью использовать глубокие знания и обширный опыт, чтобы работать с данными максимально эффективно. Могут вспомнить истории, сопровождавшие те или иные тренды в поведении данных в прошлом. Например, как некий руководитель сумел или не сумел решить проблемы и разглядеть возможности. Такие истории создают контекст, помогающий управленцам принять правильные решения.

Таким образом, затевая преобразования, мы должны продумать, какая история кроется за цифрами.

Деньги, влияние и слава

Перемены на основе статистики все равно что раскраска по номерам. В результате вы получаете нечто, на бумаге выглядящее симпатично, но не являющееся произведением искусства. Вопреки распространенному в корпоративной среде убеждению, изменения не сводятся к процентам (сокращение на 15%, перераспределение 25% персонала внутри команд, рост на 18%, автоматизация 12% ручных операций).

Организации часто разрабатывают стратегии изменений, ориентируясь именно на цели в процентах. Но им не удается достичь стабильных либо весомых результатов, если при планировании не были учтены проблемы, с которыми сталкиваются сотрудники. Проблемы могут быть самые разные, но прежде, чем мы к ним перейдем, расскажу историю о том, почему компании не достигают целей, хотя осознают необходимость перемен, говорят об этом и разрабатывают соответствующие программы.

К 2005 г. последствия появления цифровых технологий для печатных СМИ стали очевидны. Craiglist, Google и другие сайты оттягивали на себя рекламные прибыли, что приближало конец традиционной модели публикации рекламы. За три года до этого на съезде представителей печатных СМИ я в своем выступлении обозначил эту вероятность и предложил, что можно предпринять: инвестировать в технологии, приобрести цифровые стартапы, переосмыслить бизнес-модели и направить усилия на вызовы, которые бросает нам будущее, а не на то, чтобы продолжать по привычке качать прибыль из старых источников. Несколько лет спустя один высокопоставленный руководитель Chicago Tribune, присутствовавший на том съезде, признался, что очень жалеет, что не прислушался тогда к моим словам.

В 2010 г. в разговоре с представителями журнального издательства я заявил, что нет больше печатного бизнеса, живущего за счет рекламы. Вместо него появился мультимедийный бизнес, где зарабатывать нужно на рекламе, торговле, подписках и дополнительных сервисах. И семь лет спустя, столкнувшись с тем, что прибыль сократилась вдвое, многие журналы закрылись и привычная бизнес-модель утратила актуальность, та компания начала преобразования, которые дали положительные результаты. Представьте, насколько более грандиозными могли бы быть те результаты, если бы руководство занялось трансформацией раньше. Почему этого не произошло тогда, хотя необходимость перемен уже была столь очевидна?¹

Потому что перемены — это сложно. Одними разговорами о том, что изменения необходимы, и постулированием плана преобразований ничего не добьешься. Нужно играть на стремлении людей к прибыли, влиянию и власти. Нужно вводить такие программы поощрений, чтобы сотрудники работали на будущее компании, а не на устаревшие цели.

Данные сильны, да воля слаба

Чрезвычайно важно понять, что каждый сотрудник воспринимает перемены с точки зрения того, что они означают для него лично. Подходят ли они ему? Какую роль он играет в преобразованиях? Согласен ли он на такие изменения?

В 1999 г. Джек Клюс из Leo Burnett решил основать Starcom — медиаструктуру, отдельную от материнского рекламного агентства. Это означало радикальные перемены, которые, однако, были необходимы, потому что медиаинструментарий и технологии становились все сложнее и требовали значительных инвестиций. Но инвестиции были невозможны, пока операционное подразделение оставалось прибыльной частью материнской компании.

Позже Джек понял, что нужны гораздо более обширные изменения — новое направление Starcom, специализирующееся на планировании и закупке ресурсов интернет-медиа. Будучи соучредителем Giant Step и проводником цифровых технологий Leo Burnett, Джек попросил меня заняться запуском цифровой группы Starcom IP. Для проведения этих преобразований Джек и другие руководители выработали ряд принципов², ориентированных на интересы сотрудников.

1. Starcom IP должен подчиняться напрямую генеральному директору группы, а не руководству Starcom. И это несмотря на то, что изначально штат Starcom IP насчитывал всего двух сотрудников против 500 в Starcom.
2. Руководство Starcom IP должно входить в совет директоров Starcom, чтобы следовать единым целям, а также иметь возможность влиять на развитие компании.
3. Лучшим сотрудникам Starcom будет предоставлена возможность работать в Starcom IP.
4. Обеим компаниям были поставлены финансовые цели, но для каждой свои. Starcom отвечал за рост и прибыльность, а Starcom IP — за привлечение клиентов и репутацию. Руководство обеих компаний должно было помогать друг другу и получало за это поощрение в виде признания, прибыли и других привилегий.

Starcom IP быстро стала приносить прибыль и расти. Почему? Потому что потребности сотрудников новой компании были проработаны с самого начала. Руководству дали независимость и полномочия (участие в совете директоров), дали лучших сотрудников, а не только финансовую поддержку, попросили в первую очередь сфокусироваться на укреплении репутации и углублении профессиональной экспертизы и лишь во вторую — на зарабатывании денег. Каждый в Starcom IP чувствовал, что о нем позаботились, и четко понимал, какие цели перед ним поставлены и почему. Когда все настроились на одну волну, компания смогла быстро и эффективно изменить методы работы с медиа.

Ренетта Макканн

Обретя крылья, не забывайте свои корни

Когда у компании есть душа, она видит общую картину, не фокусируется на достижении лишь краткосрочных целей, понимая, что порой они не столь важны, сколь цели долгосрочные. Она также учит руководителей жертвовать своими интересами и отдавать привлекательные проекты, если очевидно, что другая команда лучше с ними справится.

Складывавшаяся годами корпоративная культура Burnett побуждает лидеров искать баланс между краткосрочными и долгосрочными целями, воспринимать другие команды как соратников, а не конкурентов. Ниже — история лидера, ставшего примером проявления души компании.

В середине 1980-х на работу в офис Leo Burnett из дома в окрестностях Гайд-парка Чикаго я ездил на автобусе №6. С Ренеттой Макканн мы часто встречались на остановке и вместе ехали на работу. Пару лет она занимала должность чуть более высокую, чем моя, но оба мы были на нижних уровнях корпоративной иерархии и часто сочувствовали друг другу и жаловались на руководство. Мы убеждали друг друга, что если бы мы руководили компанией, то не играли бы в политические игры, а думали о благе компании и сотрудников, ставящих работу превыше всего.

К 1999 г. Ренетта была уже генеральным директором Starcom в США. Starcom являлась одним из двух крупнейших медиабайеров, прокручивая миллиарды. И Ренетта была одной из самых могущественных афроамериканок в стране.

Как уже говорилось, меня пригласил в компанию Джек Клюс — генеральный директор и начальник Ренетты. Я должен был помочь ему запустить подразделение Starcom IP, специализирующееся на планировании и закупках цифровых медиа. Ренетта должна была отвечать за прибыль от нецифровых каналов, измерявшуюся в сотнях миллионов долларов, а я — за цифровое направление, не приносившее на тот момент практически ничего.

За три года, несмотря на обвал доткомов, Starcom IP вырос до 100 сотрудников, приносил миллионы долларов при хорошей маржинальности. Успех этот стал возможен благодаря блестящей команде: Тиму Харрису, Джеффу Маршаллу, Кристиану Кугелю, Чандре Панлей и другим руководителям, стоявшим у истоков компании. Но движущей силой успеха была Ренетта Макканн.

Хоть я и не был ее подчиненным, вел отдельную бухгалтерию и отчитывался по результатам отдельно, занимался крутыми цифровыми технологиями будущего, а она — классическими медиа, Ренетта сделала все, чтобы Starcom IP добилась успеха.

Она позволяла привлекать к моим задачам своих лучших сотрудников (по согласованию с ней), отдавала мне клиентов, таким образом поддерживала нас и наше ценообразование. Самое главное, она позволила мне внедрить в компании особую культуру, когда сотрудники Starcom IP получали более высокие зарплаты, чем по рынку, и пользовались лучшими технологиями. Она понимала, что конкурентами в плане репутации и переманивания сотрудников для Starcom IP являются не Starcom, а Modern media, Avenue A и Digitals. Она также понимала, что мы одинаково видим будущее Starcom и со временем Starcom IP снова станет частью Starcom.

Люди — материя тонкая

Я не имею в виду, что люди слабы или хрупки. Я хочу сказать, что они ранимы и беспокойны, это не болтики в каком-нибудь механизме. Когда компания объявляет о реструктуризации, или о том, что офис переезжает в другой город через полстраны, или что сотрудникам нужно будет работать в матричной структуре, а не в стандартной иерархии, люди, конечно, будут волноваться.

Сотрудники не поддержат и не будут продвигать перемены, пока не поймут, как они со своими навыками вписываются в новую картину. Финансового поощрения недостаточно, чтобы мотивировать людей активно участвовать в преобразованиях. Компания должна увязать корпоративные и индивидуальные цели. Рост, соответствие потребностям рынка, обновление — все, к чему стремится организация, должно найти свое отражение в соответствующих программах для сотрудников.

Люди должны увидеть, что перемены помогут расти не только компании, но и им самим. Подобно тому как организация стремится все больше отвечать потребностям клиентов, так и сотрудники должны понять, как их знания и навыки будут отвечать потребностям компании. Людям нужно осознать, как обучение поможет им измениться. Аналогично тому как организация надеется перестроить свою работу и занять ведущую позицию в отрасли.

Все эти потребности приобретают особое звучание, если учесть, что многие сотрудники сталкиваются с негативными финансовыми последствиями, когда компания проводит преобразования. Многие организации урезают премии, не повышают оклады, чтобы сохранить ресурсы на преобразования. При этом работы меньше не становится, а иногда нагрузка возрастает. Бывает и так, что на время перемен сотрудник не может получить более высокую должность.

Как я уже говорил в начале главы, перемены — отстой.

Чтобы сгладить эту истину, компании должны проводить преобразования более осмысленно и с учетом человеческой составляющей. А не так, как велит статистика. Организациям следует работать с факторами, которые вызывают беспокойство персонала, используя следующие три подхода.

Прямой разговор. Открыто говорите о грядущих трудностях и проблемах, которые неминуемы в ближайшем будущем. В том числе признайте, что проблем можно было избежать, если бы руководство проявило дальновидность и приняло меры раньше. Также не скрывайте, что успех не гарантирован, перечислите риски и возможные подводные камни. Обычно, говоря о переменах, начальство склонно лишь превозносить открывающиеся перспективы, однако у большинства сотрудников хватает ума трезво оценивать шансы на успех. Если руководство не озвучивает правду, персонал в лучшем случае отнесется к заявлениям менеджмента с долей цинизма, а в худшем вообще не станет прилагать никаких усилий, чтобы способствовать переменам.

Единый стандарт. Когда компания переживает период перемен, ко всем сотрудникам должны применяться единые стандарты. Если ожидается урезание компенсационного пакета, оно должно касаться всех в равной степени — или же переложите основную тяжесть на руководство верхнего уровня. Когда призыв затянуть потуже пояса и побольше поработать обращен к рядовому составу, компания рискует нарваться на неприятности.

Гарантированная компенсация в будущем. Людям нужны надежда и весомая причина, чтобы поддерживать изменения. Они должны представлять, что приобретут в будущем, вне зависимости от результатов преобразований. Я понимаю, что трудно обещать конкретные суммы (например, утверждать, что через пять лет, если трансформация пройдет успешно, доход возрастет на 25%). Однако кое-что организация все же может гарантировать. Например:

• опыт первопроходца. Всем организациям нужны специалисты, имеющие опыт проведения преобразований. Будучи участником проекта по трансформации, сотрудник приобретает опыт, который ценится на рынке и о котором стоит упомянуть в резюме;
• развитие навыков. Участие в преобразованиях подразумевает необходимость учиться и развиваться, иначе сотрудник в компании не удержится. Персонал приобретает новые навыки, учится адаптироваться к новым условиям работы, становится более гибким, креативным и эффективным. И, таким образом, более востребованным на рынке труда.

Конечно, аргументы зависят от ситуации. Это может быть и возможность научиться работать с новым ПО, и шанс поработать в кросс-культурной среде, получить опыт работы в Индии, Китае и т.п. Когда сотрудники видят конкретные преимущества участия в преобразованиях, они понимают, что это шанс и для них, а не только для компании или руководства³.

Коучинг медленный и быстрый

Теоретически коучинг нацелен на людей и их потребности. Однако иногда коучи берутся за выравнивание целей личности и организации. При этом забывают, что есть разные типы организационных изменений и они не одинаково влияют на сотрудников. Вместо того чтобы рассматривать вопрос, исходя из интересов человека, коучи фокусируются на оценивании способности сотрудника быть носителем нужных компании перемен. Или же ведут пропагандистскую работу, пытаясь убедить персонал, что грядущая трансформация — благо для всех. И ко всем применяют один и тот же подход, не учитывая личные цели, сильные стороны или потребности людей.

Неудивительно, что появляются высказывания, подобные выводам авторов книги «Коучинг перемен» (Coaching for Change) Джона Беннетта и Мэри Уэйн Буш: «Согласно исследованиям, примерно 70% проектов по организационным изменениям заканчиваются провалом… включая слияния и поглощения, введение новых технологий и перестройку бизнес-процессов. Эта статистика указывает на необходимость мобилизовать ресурсы на всех уровнях организации для проведения изменений… Коучинг перемен — идеальный способ добиться того, чтобы трансформация получила поддержку как отдельных сотрудников, так и команд и принесла пользу всей компании»⁴.

Существуют разные виды коучинга. Самый сложный — трансформационный. Его задача — добиться не только того, чтобы человек стал вести себя иначе, но и того, чтобы он думал иначе и вообще стал другим. Переход на новый образ мыслей по щелчку пальцев не случается, и одной лишь коучинговой сессии тут мало.

Сложность процесса перемен отражена и в концепции «уровни скорости изменений», предложенной много лет назад Стюартом Брандом и Полом Саффо. Они говорили, что некоторые отрасли меняются быстрее других. Например, модная индустрия, торговля, инфраструктура — быстро. А правительство, культура, природа — медленно. У разных типов изменений есть свои отличительные признаки. И лучше всего преобразования сработают, если о них говорят открыто⁵.

Я не стану сейчас перечислять и сравнивать различные теории управления изменениями. Главное, понять: перемены — явление сложное. Чтобы добиться изменений, компании и сотрудники должны «перезагрузить» свой образ мыслей, поведение и самих себя, чтобы соответствовать переменам. Вот три совета, как можно этому способствовать.

Объясняйте снова и снова. Почему компании нужно измениться? Почему это важно и для бизнеса, и для сотрудников? Ключевую роль здесь играют четкость и повторение. И не только потому, что персонал глуп. Дело в том, что со временем могут возникать различные сложные проблемы, поэтому разъяснения нужно повторять. Коммуникация должна быть краткой и повторяться регулярно. Трансформация порой процесс небыстрый, и людям нужно напоминать, что происходит и почему случаются корректировки намеченного курса. Все сотрудники разные. Кто-то сразу уловит суть. Других нужно вдохновлять, мотивировать и многократно все растолковывать, чтобы заручиться поддержкой.

Поощряйте за старание, а не только за результат. Помните: ключ к трансформации — полный перезапуск системы. Недостаточно достичь какого-то конкретного заданного уровня, это временная цель. Компания может добиться неких результатов, приняв тактические меры: снизить расходы, сократить персонал, вывести на рынок новую продукцию, приобрести другую компанию. Но для того чтобы люди стали мыслить и действовать по-новому в долгосрочной перспективе, организация должна поощрять модели поведения, которые, возможно, не влияют на достижение краткосрочных результатов, но нужны для финальной цели трансформации. Например, премировать за командную работу и за готовность рисковать, а не за личные достижения и не за осторожность и слепое следование распоряжениям руководства.

Говорите про кишечник. Памятуя использованную ранее метафору, вы можете решить, что я повернут на пищеварительной системе. Но слишком уж это сильный образ, грех не воспользоваться. Велик соблазн говорить лишь о положительных результатах трансформации — снижении расходов, завоевании доли рынка, ускорении работы благодаря цифровым технологиям. Но искушенные преобразователи знают, что с сотрудниками нужно говорить и про оборотную сторону процесса перемен, которая тоже в итоге приносит выдающиеся результаты. Такие обсуждения показывают, что руководство осознает все трудности, сопровождающие изменения, и проявляет к сотрудникам эмпатию. «Говорить про кишечник» значит обсуждать процесс перемен от и до, обозначить вехи и отмечать прогресс. Простите за каламбур, но люди гораздо более охотно включатся в процесс преобразований, если их заверить, что на выходе получится конфетка.

Типичные ошибки любителей табличек

Когда вы мыслите только таблицами с цифрами, то оперируете абсолютными значениями. Цифры ясны, непротиворечивы. Данные — это научный подход. Если рассуждать с этой точки зрения, то видны только два подхода к изменениям: нужно либо менять образ мыслей имеющихся сотрудников, либо нанимать новых.

В результате некоторые компании ошибочно полагают, будто, сократив 18% персонала, не обладающего необходимыми для преобразований навыками и образом мыслей, и наняв 18% подходящих новичков, они добьются успеха. Другие решают идти по пути трансформации мышления и думают, что, обучив имеющихся сотрудников новым способам работы, они добьются поставленной цели.

Если мыслить не цифрами, а глубинными смыслами, будет понятно, что не все так просто. Человеческой натуре свойственны противоречивость, неуверенность, сложность. Изменение мышления подразумевает перемены многих составляющих — целей, навыков, отношения и т.д.

Конечно, мыслить цифрами приятнее и проще. По этой причине компании и совершают столько ошибок, когда собираются менять свои стратегии. Ниже — описание самых распространенных оплошностей, которых следует избегать.

Ошибка 1: отказ от имеющихся талантов и массовые сокращения

Когда компания сокращает слишком много сотрудников, невзирая на их способности, это ведет к проблемам. Массовые сокращения создают атмосферу, неблагоприятную для проведения преобразований.

Во-первых, люди боятся рисковать. Когда сотрудники находятся под угрозой увольнения, они не станут предпринимать шаги, из-за которых, как им кажется, они могут попасть в списки на сокращение.

Во-вторых, люди со всем соглашаются. Но организации нужно, чтобы среди сотрудников были несогласные. Не саботажники, а те, кто вступает в дискуссии и помогает тем самым увидеть и скорректировать ошибки.

В-третьих, между сотрудниками портятся отношения, что не способствует трансформации. Когда идут увольнения, персонал неизбежно разделяется на ветеранов (старую гвардию) и новичков (молодую гвардию). Это создает напряжение между данными группами, вредящее командной работе, которая критична для успеха большинства трансформационных проектов.

Ошибка 2: потворство руководителям старой гвардии, мешающим изменениям

Да, сопротивление переменам полезно — до определенных пределов. Однако первоначальное неприятие и постоянный саботаж — совершенно разные вещи. Бывает, что компания позволяет высокопоставленным руководителям оставаться в стороне от программы преобразований. От сотрудников требуют участвовать в командной работе, нацеленной на изменения, но при этом некоторым квалифицированным менеджерам разрешено продолжать выполнять задачи индивидуально. Кому-то позволяют оставаться в роли надсмотрщиков, хотя организация движется в сторону более выровненной структуры. Также компания допускает с их стороны насмешливые высказывания по поводу преобразований. Получается, что руководители, имеющие влияние, получают возможность вредить идущей трансформации.

Обычно такие вольности позволительны тем, от кого зависят цифры в отчетах. Но давать им возможность мешать переменам значит создавать прецедент. Другие сотрудники все видят и говорят: «Им можно не участвовать в трансформации. Почему мы должны?»

Ошибка 3: недооценивание сложности изменений

Опять-таки эта ошибка возникает, когда в компании все подчинено цифрам. Трансформация становится просто очередным проектом, который нужно реализовать, — со своим бюджетом, графиком и целевыми показателями. Но трудно измерить, насколько перемены завоевали сердца и умы людей или насколько сотрудникам хватает способностей или мотивации эффективно внедрить изменения. Не забывайте: вы просите, чтобы люди изменились. Они должны быть готовы пройти обучение, которое поспособствует пониманию, принятию изменений и перестройке привычных методов работы.

Разговор о технологиях человеческим языком

Было бы неправильно не поговорить об изменениях в области технологий. Я сам инициатор проектов цифровой трансформации и слишком хорошо знаю, какие проблемы возникают, когда компания требует от людей резко перейти на новые цифровые технологии. И неважно, идет ли речь о внедрении нового ПО, или же об интеграции искусственного интеллекта в бизнес-процессы, или о развертывании новейшей технологии как части новой бизнес-стратегии. Мало просто обучить сотрудников пользоваться новыми инструментами или объяснить, что так работать им будет легче.

Я предложу три способа помочь руководителям и сотрудникам перейти на новые технологии. Но сначала хотел бы остановиться на понятии связей и на том, как компании должны пользоваться этой концепцией с учетом и цифр, и глубинных смыслов.

Мы живем в эпоху, которой все в большей степени движут цифровые технологии, алгоритмы, искусственный интеллект и устройства, управляемые через мониторы либо голосом и жестами. Мы общаемся друг с другом по интернету через экраны различных устройств. Мы оставляем за собой след из данных, который в обработанном виде возвращается к нам в качестве заманчивого, подстроенного под наши потребности стимула. Мы реагируем на стимул, и запускается новый цикл виртуальных сигналов, в котором пополняется наш пользовательский профиль и рождаются новые стимулы. Это явление меняет индустрии и природу продуктов, услуг и клиентского опыта. Оно меняет само человеческое существование и способы связи между людьми в личной и корпоративной сферах.

Связи — палка о двух концах. С одной стороны, новая цифровая реальность позволяет нам быть связанными новым способом с большим количеством людей и контента. Вокруг нас очерчивается картина графов личности, включающая переплетение наших контактов, интересов, действий, которое мы порождаем и в котором живем. Мы можем подключиться к небывалому ПО и серверам, используя облачные вычисления и хранилища. Это цифровая, кремниевая, связанная с данными сторона связей.

Но наше поведение не определяется лишь стимулами, получаемыми от устройств. Мы не сводимся к вычислениям кремниевых микросхем и не общаемся через API[10]. Мы — существа углеродные и чувствующие. Мы чувствуем, мечтаем, нас трогают чужие истории, и мы сами можем влиять на других людей. Между нами устанавливается связь через взгляд, жесты, оставшиеся невысказанными слова, которые являются слишком зыбкой материей, чтобы быть зашитой в машинные алгоритмы.

Когда компании про это забывают, что случается очень часто, они выходят на тропу цифровой трансформации таким образом, что у сотрудников возникают страхи, сомнения, злость и неприятие. Ниже — две идеи, как избежать такой реакции или минимизировать ее.

Признайте и обсудите грядущую реальность

Завтра все равно наступит, этого не отменишь. Остаток нашей жизни пройдет в завтрашнем дне. Мы свидетели того, что Клаус Шваб, выступая на Всемирном экономическом форуме в Давосе, назвал четвертой промышленной революцией. Тогда, в 2016 г., он сказал: «Мы стоим у истоков технологической революции, которая фундаментально изменит наш образ жизни, работы и взаимоотношений. По своему масштабу и сложности перемены превзойдут все, с чем человечество сталкивалось до сих пор»⁶.

А это означает, что лидерам нельзя больше закрывать глаза на искусственный интеллект, соцсети и т.п. И сотрудникам нельзя противиться изменениям, открыто или скрытно, игнорировать новые цифровые способы работы в расчете на то, что «и это пройдет».

Нужно открыто и постоянно говорить о том, что нас ждет. Мало объявить об изменениях в компании. Руководители должны участвовать в конференциях, общаться с отраслевыми консультантами, чтобы понять нюансы грядущих перемен и оптимальные способы перестройки организации. Сотрудникам следует дать доступ к онлайн-форумам и другим ресурсам, описывающим последствия происходящего. Кроме того, начальству и подчиненным нужно быть в постоянном диалоге.

Открытый диалог поможет лидерам побороть инстинкт страуса. Он покажет, что машинное обучение или блокчейн не растворятся в воздухе. Это новая реальность, которую нужно принять и приветствовать. Такой диалог поможет сотрудникам осознать, что сейчас все по-другому, что эта трансформация не из того разряда, когда руководство объявляет курс на изменения, а потом откатывает все назад, если подход себя не оправдал. Когда все плюсы и минусы того или иного нового цифрового тренда озвучены, сотрудникам намного проще обсуждать и в конце концов принимать их.

Не спешите и учитывайте сложность явлений

Для цифровой трансформации в компании требуется время, и без сбоев тут не обойдется. И неважно, идет ли речь об установке новой системы бухучета или об автоматизации производства. Осознайте, что нужно не просто навести внешний лоск, но полностью перестроить организацию и мышление людей. Это задачка не из легких, поэтому не надейтесь, что все произойдет одномоментно и гладко. Неизбежны различные трудности — от неумения пользоваться новым ПО до выявления и устранения ошибок в дизайне систем.

Если принимать трансформацию близко к сердцу

Начиная с 1980-х гг. я наблюдаю, как трансформация действует на компании, причем с разных точек зрения — и как консультант, помогающий клиентам, и как сотрудник. Взгляд изнутри очень полезен. Человеческая составляющая процесса преобразований становится более заметной, когда ты сам проходишь через изменения, а не руководишь проектом или консультируешь клиентов.

Тогда я был еще новичком в Leo Burnett и по заказу нашего клиента Procter & Gamble работал над зубной пастой «Gleem». Сейчас ее уже нет, но когда-то это был крупнейший бренд, занимавший почти четверть рынка зубной пасты. Потом ее стала вытеснять новая паста «Crest»[11]. Секрет заключался в одном ингредиенте и одной картинке на упаковке. Ингредиент — это фтористый натрий. А картинка — эмблема Американской стоматологической ассоциации, подтвердившей эффективность пасты в борьбе против кариеса. Вместе они помогли «Crest» занять более 40% рынка зубных паст⁷.

Наша команда должна была спасти «Gleem», репозиционируя его как косметический бренд благодаря его отличным отбеливающим свойствам. Я же большую часть времени тратил на подготовку запуска еще одной — новой — пасты, помогающей предотвратить отложения зубного камня. Она должна была называться «Professional Care Pace».

В это время Minnetoka Inc. — производитель мыла из Миннесоты, подаривший миру жидкое мыло с дозатором, — решила выпустить зубную пасту с дозатором, назвав ее «Check Up»⁸. Мы лишь усмехнулись: ведь наша паста была настоящим прорывом, а у них всего лишь изменилась упаковка. Однако «Check Up», хоть и была на 20% дороже, оказалась удобной для пользователей и быстро удвоила свое присутствие на рынке, во многом за счет пасты «Crest», которая утратила свои лидирующие позиции.

Тогда же Procter & Gamble приняли пару смелых решений. Во-первых, в позиционировании «Crest» они усилили акцент на терапевтических свойствах, а не на упаковке. Во-вторых, чтобы поддержать бренд, компания отменила запуск «Pace» как отдельной пасты и вместо этого превратила ее в новую разновидность «Crest».

Это было важным шагом, который вернул «Crest» на первое место на рынке. Однако я смотрел на эти перемены с другой стороны. И меня они не радовали. Проект у нас забрали. Запуск новой пасты отдали другому агентству, вся моя работа перешла туда. Я рассчитывал, что участие в успешном выведении бренда на рынок даст мне повышение в должности, но надежды рухнули, когда проект ушел в другое агентство.

Я извлек три урока на тему перемен, которые впоследствии подтверждались. Последний особенно справедлив в отношении дихотомии «таблички — живая история», «цифры — глубинный смысл».

1. Технологии могут все перевернуть. «Crest» взлетела благодаря фтористому натрию и за тысячу дней прошла путь из категории товаров, ориентированных на косметические преимущества (белизна зубов и свежесть дыхания), в категорию с лечебными свойствами.
2. Перемены и конкуренты часто застают врасплох, действуя в неожиданных направлениях. Пасту «Check Up» придумали не Colgate, а производители мыла. И вместо косметических или лечебных преимуществ предложили удобство использования.
3. Трансформация должна проводиться решительно и нередко болезненно. Procter & Gamble нелегко было принять решение отказаться от нового бренда, в который были вложены миллионы, в поддержку флагманского продукта. Наше агентство и я лично остались ни с чем, хотя делали все как нужно и по всем правилам. В результате мы злились и были полны цинизма. И чтобы восстановить рабочий настрой и продуктивно работать с клиентом, нам пришлось преодолеть негатив и понять, почему их решение было правильным с точки зрения их бизнеса и принесет выгоду их рекламному агентству.

Когда в 2002 г. Publicis Groupe купила агентство Leo Burnett, я снова на собственной шкуре почувствовал все прелести трансформации. Перемены были весьма позитивными: мы стали частью ведущей международной компании, торгуемой на бирже и обладающей всеми возможностями для конкуренции с другими международными игроками. В то же время для сотрудников в этих изменениях были два негативных момента.

Во-первых, все руководство теперь базировалось в Париже. И мы более не управляли своей судьбой, как прежде. Нужно было приспосабливаться, а это непросто. Во-вторых, мы стали частью публичной компании, акции которой торгуются на бирже. И к нам теперь применялись совсем другие правила ведения бухгалтерии, чем прежде.

Многие в агентстве так и не смогли приспособиться к новой реальности. Кто-то недоумевал, почему это нас купили, а не наоборот. Кто-то хотел получить свой кусок пирога, некую финансовую выгоду от поглощения, и восстановить статус-кво. Помню, я пытался втолковать коллегам, что не мы теперь боссы, что нужно перестать цепляться за прошлое и перестроиться на работу в новой реальности. Более того, почему бы не воспользоваться возможностями и мощностями нашего нового владельца и, объединив с нашим собственным опытом и квалификацией, не начать обслуживать клиентов еще лучше и не расширить бизнес? Со временем такой подход помог бы нам быть услышанными в штаб-квартире и, кто знает, даже получить места в совете директоров.

Благодаря своему опыту (от зубной пасты «Gleem» до запуска первого агентства онлайн-маркетинга в Burnett и компании Starcom IP для помощи клиентам в цифровой трансформации) я прекрасно понимал, что последствия изменений бывают очень разнообразны и проявляются в самых разных направлениях. Перемены вызывают у некоторых сотрудников неуверенность в себе, провоцируют негативную групповую динамику (коллектив делится на противостоящие группы — например, новичков и ветеранов либо на тех, кто работал в поглощенной и в поглотившей компаниях), требуют усиленно учиться новому и справляться с увеличившейся нагрузкой. В этой ситуации важно следить за цифрами в табличках, чтобы удостовериться в наличии синергии между двумя сливающимися компании или в том, что реорганизация дает рост продуктивности. Но не менее важно помнить и о людях, которые проходят через изменения каждый со своей историей.

Мы порой забываем, что, в отличие от цифровых вычислительных устройств, человек — живое чувствующее существо. Чтобы меняться, людям нужны не только факты, но эмоции, общение, вдохновение и понимание смысла происходящего. Настоящие лидеры преобразований понимают, учитывают и используют особенности человеческой природы.

Изменения можно внедрить искусственно, но можно сделать и так, чтобы они воспринимались естественно. Речь не идет о том, чтобы обновить оформление офиса, или провести берущие за душу тимбилдинги, или организовать выступление генерального директора, который произнесет вдохновляющую речь о том, как хорошо всем станет благодаря происходящим переменам. Чтобы изменения прошли естественным образом, достаточно прибегнуть всего к одной мере — программе поощрения.

Программа поощрения объединяет в себе и цифры, и смысл. С одной стороны, она помогает измерить результаты изменений. А сотрудники увидят, какое вознаграждение получат, если будут активно участвовать в переходе на новые рельсы. Компания сможет определить, какой морковкой ей помахать перед сотрудниками, чтобы достичь цели (например, завершение перехода на новый процесс на 95%).

С другой стороны, программы поощрений могут оказать значительное положительное влияние на поведение сотрудников. В этом же состоит ключевая мысль «Фрикономики» (Freakonomics) Стивена Левитта: лучший способ предсказать действия людей — понять, какие стимулы ими движут⁹. Сотрудники будут делать то, за что получат вознаграждение. И если вы ждете от них нового поведения, но продолжаете поощрять и измерять вчерашние показатели, то вы вызываете когнитивный диссонанс. Правильно будет выровнять поощрение с целями преобразований. И это естественный способ побудить людей скорректировать свое поведение. Если вы хотите внедрить культуру командной работы, предложите мощную мотивацию для такого изменения. И это не только финансовое поощрение, но и разъяснения, почему при таком подходе легче разрабатывать новые идеи, расти, внедрять инновации и обеспечивать рост прибыли, что, в свою очередь, ведет к повышению оплаты труда, увеличению размера премий и т.п.

Проводя преобразования, не проявляйте бессердечие. Не нужно увольнять всех неподходящих сотрудников и нанимать кучу новых. Я не говорю, что вовсе не нужно привлекать свежие таланты. Я просто хочу, чтобы вы осознали истину: у компании есть два способа измениться — изменить мышление сотрудников или поменять персонал. И компании считают, что проще обновить штат. Да, проще, но это путь к саморазрушению. Вы приведете новых сотрудников с психологией наемного служащего. Они, может, и будут больше соответствовать требованиям программы трансформации, но большинство не будет лояльно к компании.

Компания должна дать сотрудникам шанс измениться. Особенно ветеранам, которые прежде демонстрировали лояльность и высокие результаты работы. Если использовать правильные стимулы, большинство прекрасно перестроятся на новый лад и будут замотивированы работать лучше, благодарны за то, что им дали такую возможность, и, скорее всего, еще долго смогут показывать хорошие результаты.

Ключевые выводы

• Для большинства перемены — это очень сложно. Компании должны это осознавать и учитывать, что без продуманной стратегии по поддержке сотрудников на пути перемен трансформация будет практически невозможна.
• Успешные компании разъясняют, почему перемены необходимы и полезны для сотрудников и что ждет каждого в обновленной компании.
• При проведении преобразований работают три приема: поощрение за новые модели поведения; увольнение тех, кто саботирует изменения, вне зависимости от должности; верность выбранному курсу, несмотря на трудности.

Поэзия PowerPoint: дайте волю креативности

Кто-то, возможно, воспримет основную мысль этой главы скептически. Призывы к прямому разговору и человеческому подходу к переменам — это еще куда ни шло. Но поэзия и креативность в управлении изменениями и организационной трансформации?

Согласен, идея арт-терапии на рабочем месте для нейтрализации перевеса в сторону использования данных может казаться странной. Вряд ли часовой сеанс созерцания творений Пикассо или поэтические чтения помогут найти способ вернуть долю рынка, отвоеванную иностранным конкурентом за счет меньших затрат на производство.

Может, Пикассо и не поможет. Но развитие у сотрудников художественного чутья в итоге способствует восстановлению баланса между цифрами и смыслами. А баланс этот критичен для компаний, стремящихся к репутации инновационных. Прежде чем перейти к практическим советам, рассмотрим пример, доказывающий, почему важно творческое чутье.

Когда преобладает левое полушарие

Склонность к почитанию табличек с цифрами зародилась в начале XXI в. Исследователи обратили внимание на опасности, к которым ведет использование логики левого полушария в отрыве от способности к эмпатии и творчеству, определяемой правым полушарием. Линда Найман, которая много пишет на тему искусства в бизнесе, утверждает: «Метрик недостаточно… Будущее компаний… зависит от способности получать доход путем развития инноваций, креативности и предпринимательского духа»¹. Она предполагает, что специалисты со степенью магистра изобразительных искусств скорей добьются успеха в этом направлении, чем магистры делового администрирования.

В книге «Новый мозг» Дэниел Пинк показывает, что постепенно бизнесу все в большей степени требуются качества правого полушария (эмпатия, изобретательность, умение достигать взаимопонимания), а не левого (аналитичность, способность к вычислениям, прямолинейность)².

Интересно, что и Пинк, и Найман озвучили свои гипотезы примерно в 2005 г. Их точку зрения разделяют и другие исследователи, однако мышление таблицами до сих пор доминирует в корпоративной среде. Фактически в эпоху царящей ныне нестабильности люди, принимающие решения, часто прибегают к логическому мышлению и использованию данных из-за их кажущейся ясности.

Однако таблица вовсе не является окном ни в настоящее, ни в будущее. По сути, это взгляд назад, который удерживает мышление в плену. Некоторые компании осознают ограниченность подхода, основанного на данных, и устраивают сессии мозгового штурма и другие мероприятия, активизирующие творческое мышление, чтобы получить альтернативные толкования цифр в отчетах. Проблема в том, что революционные идеи возникают спонтанно и сами по себе, а не в результате применения подобных структурированных подходов.

Во многих компаниях регулярно рождаются инновационные, потенциально судьбоносные идеи. К сожалению, из-за господствующего «табличного» подхода таким идеям не хватает кислорода, и они погибают.

Если не верите, вспомните, как часто бывает, что в организации возникла крутая идея, но ей не суждено было воплотиться из-за культуры, руководства или действующих политик. И тогда идея оказывается у другой компании, в которой царит баланс между левым и правым полушарием и которая находит способ озолотиться благодаря этой идее. Визуальные вычисления (visual computing) придумали в Xerox, но применять их стали благодаря Apple³.

Концепция удобного мобильного телефона родилась в Nokia, однако руководство не приняло идею сенсорных экранов и важности приложений⁴.

Два года назад на встрече бывших сотрудников Procter & Gamble бывший генеральный директор признал, что однажды допустил большую ошибку. Компания видела возможность для Gillette занять на рынке нишу недорогих абонементов на услугу доставки сменных лезвий, причем задолго до появления Dollar Shave Club. Однако не стала торопиться с реализацией, не желая допустить каннибализации существующей продуктовой линии.

Стартапы нередко используют силу правого полушария, чтобы перебежать дорогу конкурентам в отраслях, ориентированных на левое полушарие. И хотя руководители часто замечают угрозу, они ничего не предпринимают по следующим причинам:

• новая идея противоречит логике отрасли и привычному образу ведения бизнеса;
• новая идея не имеет смысла с финансовой точки зрения;
• новая идея требует серьезных вложений, которые повлияют на показатели компании.

Иногда лидеры рынка способны дать отпор стартапам и другим конкурентам, но для этого приходится прибегать к возможностям правого полушария. Стив Джобс убил свой ведущий продукт iPod, встроив его в каждый iPhone. Netflix инвестировал в потоковое вещание (стриминг) и разрушил свое же направление «DVD-по-почте». Adobe перешла от пакетного ПО к облачной системе, что привело к снижению прибыли, падению стоимости акций, и все это — ради перспективы устойчивого роста в будущем⁵.

Верным признаком того, что в компании одинаково используются подходы и левого, и правого полушарий, служит способность поведать историю. Настоящие лидеры понимают важность этого искусства и стремятся развивать соответствующий навык у своих сотрудников. Умение составить связный рассказ привлекает людей, помогает им в большей степени проникнуться доверием к вам и к тому, что вы говорите. Профессиональные рассказчики — писатели, сценаристы, авторы песен — знают, что в этом деле нужны не только крутые герои и отточенный стиль. Нужна история.

Интересно, что руководитель компании, известной своей ярой приверженностью к работе с данными, также понимает ценность историй.

Глава Amazon Джефф Безос, выступая перед выпускниками Принстонского университета, своей alma mater, подвел итог в четырех словах: «Создайте себе крутую историю». Рассказывая об этом, авторы сайта 234Finance отметили: «У каждого есть что рассказать. Однако большинство стесняются говорить о себе, особенно когда речь идет о чем-то очень хорошем, плохом или безобразном. А ведь такие истории необходимы, чтобы обеспечить базис для решения проблем, для критического мышления и ведения бизнеса.

Сторителлинг круче, чем сочинительство. А использование социальных сетей для распространения своего опыта весьма эффективно, потому что дает доступ к максимально возможной аудитории. Кроме того, люди лучше всего учатся на опыте — своем или других людей. Роль рассказчика в том, чтобы создать множество моментов для установления эмоциональной связи аудитории с ключевыми посылами истории. Тогда слушатели могут найти в вашем рассказе источник вдохновения и чему-то у вас научиться»⁶.

Недавно моя коллега Линда Бофф, директор по маркетингу компании GE, участвовала в семинаре, проводимом Amazon, и отметила, что Безос очень часто использует в выступлениях анекдоты. По ее словам, он настолько верит в силу сторителлинга, что часто вместо цифр делает упор на истории, которые черпает из клиентских жалоб и обращений. Сам он говорит: «Я обратил внимание, что если данные и истории противоречат друг другу, то верны обычно именно истории. Что-то не так с тем, как мы проводим измерения показателей»⁷.

Возможность реагировать на обстоятельства созданием инновационных стратегий под руководством правого полушария требует художественного чутья, творческого подхода. Вот почему последние нужно развивать.

Невероятные озарения

Для меня инновации — это новые глубинные связи. Разберем данное определение. «Новые» означает свежие, которые раньше не приходили в голову, это присуще любой инновации. «Глубинные» говорит о том, что мы смотрим вглубь, постигаем новые возможности, ускользнувшие от внимания других. О «связях» говорил Стив Джобс, произнося свою известную фразу про соединение точек по-новому, объединение явлений и фактов так, как раньше никто не делал, чтобы создать то, чего прежде не было⁸.

Я пришел к своему определению инноваций, наблюдая за младшей дочерью Рохини. Она с пугающей точностью схватывает суть проблемы и обнаруживает паттерны. Часто в повседневной жизни она соединяет несоединимое: выбирая одежду, давая советы сестре и матери, рассуждая, как бы получить степень по маркетингу, но при этом не слишком углубляться в финансы и бухучет, подсказывая мне, как подступиться к вопросу, над которым я размышляю, или становясь экспертом по социальным медиа.

Ее подход заключается в том, чтобы определить три составляющие проблемы или потенциального решения (это она позаимствовала у отца, назвав свой блог «Сила Трех» — The Power of Three), затем обыграть их (составить различные комбинации, развить до максимума), а потом — бац! — рождается ответ, в котором три составляющие объединились по-новому.

Все художники действуют точно так же. Берут чистый лист или холст. Смотрят на что-то знакомое и затем отображают так, что результат вдохновляет нас и вызывает удивление, как можно столь по-новому изобразить нечто привычное. Они объединяют несочетающиеся элементы (слова, образы, звуки, движения) таким образом, что получившееся целое воспринимается как что-то уникальное, чего раньше не было⁹.

Художественное чутье, позволяющее художникам творить, отличается способом задавать вопросы. Пабло Пикассо говорил: «Другие увидели то, что было, и спросили, почему. Я увидел то, что могло бы быть, и спросил, почему бы нет»¹⁰.

Великие произведения искусства помогают смотреть на вещи по-новому. Сходите в музей, посмотрите кубизм Пикассо или работы позднего Ван Гога. Вы увидите цвета и формы, которые заставят вас пересмотреть свой взгляд на мир. Далее приведу четыре примера, как искусство способствует инновациям в бизнесе.

1. Переосмысление. Искусство заставляет нас подняться над рутиной и самими собой, подкидывает идеи, ведущие к переосмыслению наших установок, дарит звуки и образы, помогающие освоить иные способы слушать и смотреть на мир. Оно меняет нашу точку зрения, и мы можем на все смотреть по-новому, включая корпоративные политики или стратегии.
2. Вдохновение. Читая талантливую книгу или смотря сильную театральную постановку, мы чувствуем волнение и прилив энергии. Настоящее искусство мало с чем может сравниться по силе воздействия. Мы приходим на работу, полные сил взяться за сложный проект или новое поручение.
3. Обнаружение возможностей. Мы видим, как искусство по-новому объединяет сущности, и переносим этот опыт на рабочие задачи. Берясь за сложные вопросы, мы готовы пробовать нестандартные подходы.
4. Преодоление неудач. Жизненный путь любой творческой личности — это история многократных взлетов и падений. Издательства не принимают рукописи, которым впоследствии суждено стать бестселлерами. Талантливые композиторы порой не находят прижизненного признания. И неудачи их не останавливают. Знакомство с такими историями помогает сотрудникам компаний понять, что неудача — это еще не конец света. И что не просто можно, но нужно пытаться снова и снова — и это самый правильный способ добиться результата¹¹.

Искусство — это еще и хороший учитель. Из произведений искусства мы узнаем истории, которые помогают нам по-новому взглянуть на вещи. Например, коучи твердят, что традиционный стиль управления, когда царит тотальный контроль, более неуместен. Лидеры слушают, соглашаются, но ничего в своем поведении не меняют. Если тот же лидер воспримет ту же мысль в художественном изложении, он может быть в большей степени замотивирован изменить свой подход.

Приведу пример. Мой любимый фильм Франсуа Трюффо — «Четыреста ударов». Это история мальчика, ищущего свой путь во враждебном мире. В фильме множество сильных сцен, включая ставший хрестоматийным прием замершего кадра в финале. Один эпизод очень ярко демонстрирует пример лидера-диктатора. Школьный учитель вывел учеников на пробежку по улицам Парижа. Сам он бежит во главе колонны, самозабвенно свистит в свисток и не замечает, что ученики постепенно отстают от него¹².

Согласитесь, такое случается нередко: лидер выкрикивает приказ и устремляется вперед на штурм новой высоты, не заботясь о том, готова ли команда следовать за ним. Самые ценные сотрудники сбегают — либо морально (лишь формально участвуют в работе), либо физически (уходят в другую компанию). Я не говорю, что просмотр фильма волшебным образом изменит таких руководителей. Но эта конкретная сцена может повлиять на них. Яркая иллюстрация поведения руководителя может оставить след в мозгу, прорваться сквозь психологическую защиту и подтолкнуть посмотреть на свое поведение под другим углом.

Как отмечает Ричард Талер, профессор Чикагского университета и лауреат Нобелевской премии, «никто не запоминает формулы — помнятся истории»¹³.

Инновации и днем, и ночью

«Табличный» подход к инновациям предполагает, что можно назначить определенное место и время для того, чтобы выработать новые идеи: выездные тимбилдинги, мозговой штурм, ролевые игры. Суть в том, что творческий порыв якобы поддается систематическому планированию: если вы посвятите определенное количество времени инновациям, то получите определенное количество идей.

Я, конечно, утрирую, но совсем немного. На убежденности в том, что инновации могут рождаться по приказу, построены многие приемы, нацеленные на пробуждение креативности, которыми пользуются компании.

На самом деле креативность — это повседневная потребность организации. Инновации могут и должны появляться постоянно. Приведу ряд техник по повышению уровня креативности в организации.

Приглашайте начинающих артистов. Недостаточно развесить картины по стенам офиса. А в трудные времена многие компании и вовсе отказываются от этой практики. Почему бы не приглашать артистов самых разных направлений продемонстрировать свой талант? Это могут быть музыканты, актеры, скульпторы, писатели, танцоры и прочие творческие личности, которым нужно набираться опыта выступлений и которые будут рады возможности показать себя. Чтецы, стеклодувы и прочие могут продемонстрировать свой талант в обеденный перерыв или другое время и подтолкнуть сотрудников к нестандартным решениям и проявлениям креативности. Кроме того, на таких мероприятиях должно быть предусмотрено и общение с выступающими, дискуссии на тему искусства. Все это не приведет к мгновенному всплеску инноваций, но поможет сотрудникам мыслить более творчески. Искусство вдохновляет, задевает, бросает вызов, расширяет горизонты, дает пищу для ума и чувств, дает свободу мыслить иначе. Другими словами, создает условия для рождения инноваций. В Leo Burnett для активизации творческого потенциала сотрудников приглашали обитателей местной творческой резиденции.

Организуйте арт-клуб. В любой более-менее крупной организации найдутся поклонники оперы, романисты-любители, почитатели поэзии, художники и театральные фанаты. Такие сотрудники с радостью воспользуются возможностью показать себя или поговорить на любимую тему, неважно, творят ли они сами либо наслаждаются творениями других. Корпоративные книжные клубы, кинокружки и т.д. легко организовать. И они дадут людям повод обдумывать и обсуждать вопросы с творческой точки зрения.

Финансируйте походы на культурные мероприятия. Многие предприятия индустрии развлечений и культуры охотно будут сотрудничать с компаниями и давать скидки при покупке большого количества билетов. Организации часто финансируют членство в фитнес-клубах для своих сотрудников. Почему бы не спонсировать таким же образом приобретение абонементов в филармонию или на выставки в музей? Подобные мероприятия дадут сотрудникам возможность познакомиться с великими творениями. При этом, когда расходы на себя берет компания, возможно, сотрудник пойдет туда, куда иначе бы не пошел. Итак, это тоже способ активизировать творческое мышление.

Заложите в бюджет расходы на искусство на каждого сотрудника. Это покажет персоналу, что компания не только на словах постулирует важность творчества. Компенсация затрат на прекрасное будет мотивировать соответствующее поведение. Например, это может быть годовая подписка на лучшие фильмы с комментариями режиссеров и актеров (стоимостью около 100 долларов). Или же организация может оплатить приобретение книг для книжного клуба либо абонемент на посещение музея.

Как структурировать свою творческую деятельность

Не ждите, что созерцание прекрасного мгновенно превратит ваших сотрудников в творческих личностей. Многие годами мыслили лишь цифрами. Их учили прислушиваться к выводам статистики, пользоваться результатами аналитики. И в этом нет ничего плохого, за исключением того, что подобный перекос влияет на способ решения рабочих задач. Для восстановления баланса требуется время и усилия. Ниже — пара советов по построению вашей арт-стратегии.

Добровольное участие. Можно заставить сотрудника пройти онлайн-тренинг, но полюбить искусство не заставишь. Всегда найдутся те, кто не станет участвовать в культурных мероприятиях, как минимум поначалу, пока кто-нибудь из коллег не поделится восторженными отзывами о том, как классно было сходить в кино за счет компании. Это дополнительная активность, и никакого давления здесь быть не должно. Если вы станете принуждать коллег слушать выступление приглашенного артиста или пойти на концерт, то реакция будет как у школьников, которых заставляют читать Шекспира, хотя они еще не доросли до него. В одно ухо влетит, в другое вылетит.

Разнообразие форм. Речь о том, что есть масса видов культурных мероприятий. Кто-то с удовольствием пойдет послушает симфонию, но ненавидит поэзию, кто-то наоборот. Если компания выбирает что-то одно, то рискует привлечь совсем небольшой процент персонала. А цель, не забывайте, в том, чтобы охватить как можно больше сотрудников. Конечно, не нужно пускаться и в другую крайность и предлагать что-то совсем экзотическое, типа уроков игры на цитре или какие-либо виды эзотерического искусства. Правильным будет придерживаться наиболее популярных направлений: книги, фильмы, музеи, концерты. Но при этом выбирать интересные темы и необычные форматы: поэтическая дуэль, концерт из двенадцати нот, провокационная выставка. Такой опыт заставляет переключиться с привычного и способствует нестандартному мышлению. То есть нужна комбинация популярных направлений и нетривиальных форм подачи.

Регулярность мероприятий. Разовые события (даже если это выступление звезды мировой величины) не будут иметь большого влияния на развитие правого полушария. Чтобы добиться баланса таблиц и историй и расширить горизонты мышления, нужны повторяющиеся время от времени стимулы. Конечно, большинство компаний ограничены в средствах и времени, но поддержка арт-программы необязательно должна требовать больших вложений. Наметьте четыре мероприятия в месяц (книжный клуб, просмотр кинофильма, поход в музей, концерт приглашенных артистов в офисе), и этого будет достаточно, если проводить их регулярно.

Искусство для руководства

Лидерам тоже полезно будет участвовать в описанных ранее мероприятиях. Может, даже больше, чем сотрудникам. Очень часто руководители не присутствуют на обучении для персонала. Иногда это объяснимо (они уже могут и так обладать соответствующими знаниями и навыками в необходимой степени). Иногда им приходится выбирать в пользу задач более приоритетных, чем тренинг.

Однако руководители, особенно те, кто в работе полагается исключительно на данные, должны учиться мыслить более широко, и искусство способно в этом помочь. Взгляните на вопрос таким образом: лидер должен иметь свое мнение, свой стиль. Самобытность важна. Должностные лица, занимающие высокие посты, должны выработать свой уникальный стиль управления, опираясь на собственные убеждения и сильные стороны характера. Не должно быть одинакового, как под копирку, образа руководства.

Искусство высвобождает творческие способности, которые можно применять и в управлении тоже, адаптируясь к меняющимся обстоятельствам. Мы постоянно создаем версии самих себя. У нас есть мнение по разным вопросам. Мы выбираем одежду. Происходящие события заставляют нас меняться. И то, каким образом мы изменимся, зависит от степени нашей креативности. Можно сказать, что искусство дает людям свободу пробовать новое. Мы смотрим на завораживающие полотна на выставке, и это вдохновляет нас идти за привычные горизонты. Слушаем зажигательное джазовое трио и чувствуем прилив решимости по-новому взяться за проект, импровизировать, а не разыгрывать по нотам.

В вопросах руководства очень легко следовать по наезженной колее, придерживаться привычного образа действий, опираться на статистику, а не на комбинацию цифр и личной истории.

Искусство освобождает. Это не происходит мгновенно. Процесс раскрытия креативности идет постепенно, этапами. Искусство делает лидеров более открытыми к нестандартным и рискованным идеям. Оно дает простор воображению, подталкивает к провокационным шагам. Постепенно оно заставляет задумываться и пробовать новое.

Возьмем, к примеру, двух директоров. Джон — высококомпетентный специалист по финансам. Начинал с бухучета, получил степень MBA, добился мастерства в операционной деятельности. Помимо работы он занимается семьей и ходит в спортзал. Какую последнюю книгу читал — не помнит. В музее или на концерте не был сто лет. Когда-то давно баловался живописью, писал натюрморты, но много лет уже не брал кисти в руки, решив, что у него нет таланта. Джона считают классическим разумным руководителем. Чувством юмора он не блещет и редко тратит время на разговоры, если они не касаются стоящего на повестке дня вопроса.

Рийя — тоже директор с похожим образованием и опытом работы. Однако сфера ее интересов намного обширнее. Она увлекается книгами по истории и может рассказать про стратегию Гражданской войны, пожалуй, не меньше, чем про бизнес-стратегию компании. В школе и колледже играла в оркестре на скрипке. Не менее десяти раз в год ходит в консерваторию. Занимается гончарным ремеслом. На даче у нее есть гончарный круг и печь для обжига. Летом обожает ходить на уличные выставки-ярмарки изделий искусства. Несколько раз ездила в Европу специально походить по музеям. В отличие от Джона, Рийя как руководитель открыта и коммуникабельна. В ее кабинет постоянно заходят люди — поговорить по работе и не только.

Кого из директоров вы бы предпочли видеть во главе вашей компании? Кто в большей степени способен эффективно реагировать на серьезные изменения? Кто поступит более правильно, если считавшийся прежде неопасным конкурент выйдет на рынок с революционным продуктом или услугой?

Конечно, люди не делятся на абсолютно хороших и плохих, но, надеюсь, вы поняли, что я хочу сказать. Руководители типа Рийи более гибко и творчески реагируют на изменения.

Элементы искусства — элементы перемен

Раньше искусство занимало в жизни людей более заметное место, чем теперь. Если не верите, спросите коллегу, когда он последний раз был в консерватории или на поэтических чтениях? Или ходил на выставку или балет? Или читал что-то из классики? Да, мы часто смотрим фильмы. Но не всякий фильм является произведением искусства. Чаще их цель — развлечь, а не заставить задуматься.

Кроме того, людям сейчас не хватает времени на творческие хобби. Рабочая нагрузка возросла, свободное время — роскошь. Ранее рабочий день длился с 9 до 17, и после работы люди с удовольствием занимались рисованием или играли в любительском оркестре, чтобы переключиться. Сейчас многие специалисты посвящают работе гораздо больше времени, включая выходные, часто ездят в командировки. И даже если удается не задерживаться, нагрузки таковы, что под конец дня мы чувствуем себя совершенно измотанными и предпочитаем посидеть перед телевизором, а не разучивать сонату на скрипке.

Как следствие, сейчас сотрудники не привносят творчество в свою работу в той степени, как бывало раньше. Для компаний, где преобладает использование данных, это реальная проблема, особенно учитывая эпоху перемен, в которую мы живем. Потерпите немного, и вы узнаете заключительную и самую весомую причину, по которой компаниям следует поощрять увлечение искусством.

Практически в каждой организации сотрудникам твердят: мы живем в период трансформации. Это время, когда люди вооружены новыми технологиями, события происходят с бешеной скоростью, а самые большие возможности и угрозы появляются с неожиданных направлений и не от тех компаний, которые считались конкурентами. Sсhick и Gillette пострадали не друг от друга, а от Dollar Shave Club и Harry’s. Нельзя говорить о противостоянии General Motors, Ford и Mercedes. Им и всему традиционному автопрому противостоят Tesla и Uber.

В таких условиях, чтобы выжить и победить, компания должна перекроить себя, разглядеть новые возможности, соединить явления по-новому. Для этого нужны инновации, а искусство как раз обеспечивает составные элементы инноваций: воображение, созидание в новых направлениях, объединение несочетаемых ранее сущностей.

Важно понять, что цифры, как бы ценны они ни были с точки зрения левого полушария, не способствуют процветанию перечисленных качеств. Данные ценны в качестве инструмента, который выявит необходимость изменений. Но, как ни парадоксально, они же мешают реализации изменений, показывая сопутствующие риски и затраты.

Искусство способно повлиять даже на мышление, насквозь пропитанное цифрами и таблицами. Оно не превратит в одночасье классического бухгалтера или зацикленного на данных технаря в революционера-новатора. Однако оно дает толчок к тому, чтобы быть более креативным. Помогает смотреть на проблему иначе, рисковать, пробовать что-то необычное, соединять точки по-новому.

Творения Бетховена, Моне, Диккенса, О’Нила дают людям возможность наслаждаться прекрасным. Но самое удивительное — они способны подтолкнуть компании работать по-новому.

Карла Мичелотти

Почему важно соединять точки по-новому

У главного юриста Leo Burnett Карлы Мичелотти было мало поводов пересекаться с начинающим менеджером вроде меня. За многие годы мы едва обменялись парой фраз, когда мне нужно было проконсультироваться с ней по ряду юридических хитростей при подготовке рекламы.

Карла была первой, кто разрабатывал способы защиты прав рекламодателей в различных медиа, в том числе на так называемой «информационной автостраде», нынче известной как интернет.

Юридический отдел Карлы и небольшая команда по интернет-маркетингу, которую я создал, были соседями по этажу. Мы сошлись на почве общей любви к интернет-маркетингу.

Хотя отвечали мы с Карлой за совершенно разные направления, она никогда не боялась выходить за рамки своего основного функционала. Часто начальники, поклоняющиеся цифрам, очень четко и узко очерчивают границы своих обязанностей и контактов. Карла же была за кросс-функциональные связи, которые могут дать эффект синергии. Она много раз брала меня с собой в Вашингтон на саммиты по вопросам интернет-маркетинга. В том числе на первую в истории подобную встречу в Белом доме, когда правительство еще не думало, что в интернете может быть реклама. Мы быстро сдружились. Карла познакомила меня со своим бойфрендом, а теперь мужем Бобом Колвином.

Боб был старшим агентом в творческом агентстве по подбору талантов International Creative Management (ICM). Он представлял компании и артистов, которые хотели продвигать себя через интернет.

Благодаря Бобу Колвину в течение следующего года Leo Burnett Interactive Group совместно с ICM начали сотрудничать с небольшой компанией America Online (AOL) с аудиторией менее миллиона. В партнерстве с этими организациями мы запустили формат онлайн-интервью со знаменитостями. Помогли General Motors, создав первый в своем роде рекламный CD-ROM, призывающий покупателей сесть за руль новой модели, выводимой на рынок. И при нашем участии McDonald’s стал первой нетехнологической компанией, рекламу которой разместила AOL. И еще мы придумали иммерсивный интерактивный ролик для виски Dewar’s.

Эти проекты 1995 г. повлекли за собой массу позитивных перемен как в моей карьере, так и в деятельности Leo Burnett. Благодаря тому что Карла не ограничивала свою работу рамками должностной инструкции, перед нами открылись новые горизонты. Она с готовностью играла для меня роль наставника и опиралась при этом не на цифры, а на интересные истории.

Ключевые выводы

• Люди не машины. Ими движут эмоции, их трогают истории, а не голые цифры и факты.
• Искусство помогает людям чувствовать и воспринимать реальность по-новому. Раскрывает творческие способности, подталкивает к переменам. Компании должны поощрять и поддерживать творчество в самых различных форматах.
• Успешные люди и компании понимают, что артисты — те же предприниматели, которые начинают дело с чистого листа, подходят к проблемам по-новому, смотрят на мир иначе, что ведет к развитию креативности и инновациям.

Не таланты для компании, а компания для талантов

Раньше талантливые сотрудники трудились на компании. Теперь компании должны работать на талантливых сотрудников¹. Эта мысль принадлежит Эммануэлю Андре, директору по талантам в Publicis Groupe, который перевел отношения компании и сотрудников на новый уровень.

Прежде, когда рынок принадлежал байерам, организации диктовали условия работы, потому что имелся обширный выбор кандидатов. Нельзя сказать, что сотрудники были всего лишь винтиками в корпоративном механизме, однако их предпочтения и мечты стояли у компании на втором плане, а на первом было достижение целей. Перед самыми способными, а также высокопоставленными сотрудниками ставились персональные цели. Но большинство должны были работать на общие цели системы.

Сегодня в распоряжении компаний имеются огромные базы данных кандидатов, основанные на статистике стратегии по подбору персонала, инструменты по измерению качества работы и определению необходимости и порядка ротации.

Проблема, разумеется, в том, что все эти инструменты учитывают в первую очередь интересы компании, а не сотрудников, то есть, говоря терминами данной книги, ориентируются на таблички с цифрами, а не на живые истории. Нужно пересмотреть подходы к развитию компании и персонала, чтобы они соответствовали философии, сформулированной Андре. Прежде чем перейти к практическим советам, поясню, почему это важно.

Профиль компетенций компании

Сейчас все более явно выделяются два типа сотрудников. Первый тип — независимые исполнители, сражающиеся за очередной заказ. Они получают немного, и их легко заменить в мире Uber. Второй тип — специалисты, обладающие редкими или востребованными конкретной компанией компетенциями (будь то здравоохранение, базы данных или вождение грузовиков). За них компании борются². В этой главе нас интересуют сотрудники второго типа.

Может, вы заметили, что за последние годы власть перешла от компаний к сотрудникам. Но вряд ли вы осознаете, насколько эти перемены серьезны. Ниже опишем пять основных изменений.

1. Уровень таланта имеет значение. В мире, где все связаны со всеми благодаря соцсетям и платформам, тот, кто работает лучше, имеет гораздо больший вес, чем середнячки. Лучшим сотрудникам в Google платят в десять раз больше, чем обычным. Люди начинают осознанно специализироваться в тех направлениях, которые им лучше даются, — чтобы развить навыки и увеличить доходы.
2. Люди вооружены информацией и умеют ее преподносить. Сегодня благодаря соцсетям, поисковикам и ресурсам типа Glassdoor стала доступна информация о заработках в разных компаниях. Люди умеют создавать свой личный бренд и такие профили в linkgdIn, которые привлекут потенциальных работодателей. Они знают, как оригинально преподнести себя и свои уникальные навыки.
3. Сократился период расцвета компаний. Ситуация по отраслям постоянно меняется. Срок присутствия организации в списке S&P 500 снизился с 50 лет в 1950-х до 20 лет³. Зачастую карьера человека оказывается более продолжительной, чем длительность жизни компании, в которой он в данный период работает. Таким образом, сотруднику нужно больше фокусироваться на интересах своих, а не компании.
4. В эпоху всеобщих связей на первое место выходит мастерство и разнообразие. Сегодня существует много виртуальных компаний. В них очень мало сотрудников и активов, для использования которых нужны специалисты. Вычислительные мощности и хранилища под данные можно взять у Amazon, рабочее пространство — у WeWork, а также получить доступ к небывалому количеству сервисов онлайн.
5. Намечается подъем в интеллектуальных отраслях и сферах обслуживания. Появляется все больше компаний, ориентированных не на производство, а на оказание услуг. Доля сервисной отрасли в структуре ВВП США составляет почти 80%, а производства — лишь 19%⁴.

Все это заставляет организации, борющиеся за лучших сотрудников, переключиться на потребности персонала. В книге «Драйв» (Drive) Дэниел Пинк приводит три основных фактора, мотивирующих сотрудников.

• Независимость: свобода выбирать, над чем работать.
• Мастерство: возможность заниматься вопросами, в которых они являются экспертами и которые им по-настоящему важны и интересны.
• Значимость: осознание того, что ты имеешь отношение к интересному проекту, о котором все говорят, которым восхищаются и который важен для компании⁵.

Сегодня даже технические и инвестиционные компании, которые, казалось бы, и так уже находятся на пике расцвета, стали больше внимания уделять потребностям персонала, потому что хотят удерживать сотрудников на максимально длительный срок. А для этого нужно понять, к чему стремятся люди, и дать им это.

Как сотрудники, так и компании в мире всеобщих связей всех со всеми сталкиваются с одними и теми же трудностями и возможностями.

1. Доступ к талантам и ресурсам возможен практически отовсюду. Конкуренты появляются со всех сторон, из любой точки земного шара и порой из совершенно неожиданных отраслей.
2. Скорость (реакции, выполнения работы, оказания услуги) выходит на первый план. Недостаточная скорость губительна.
3. Обстоятельства требуют снижения цен. Это видно по Amazon и другим сайтам, по товарам из Китая и пр.

Таким образом, в меняющемся мире компании должны очень быстро перестраиваться, чтобы оставаться адекватными рынку и иметь конкурентное преимущество. Причем перестраиваться так, чтобы еще и минимизировать расходы.

Сотрудники же должны наращивать экспертизу, чтобы обеспечить себе увеличение зарплаты сейчас и в будущем, и это одновременно и возможность, и вызов. При этом действовать еще нужно так, чтобы снизить неопределенность, всегда сопровождающую перемены.

Чтобы извлечь максимум из открывающихся возможностей и минимизировать сложности, и компания, и сотрудники должны проявить гибкость. Работодателю нужно быстро собирать правильные команды на определенные проекты. Это похоже на работу Голливуда: съемочная группа и актеры собираются на проект и расходятся, когда он завершен.

Сотрудники должны уметь быстро воспользоваться имеющимися возможностями и находить способы получить новые навыки и заработать репутацию, чтобы профессиональная деятельность сопровождалась осознанным ростом, а не сводилась к механическому выполнению разрозненных задач.

Компании разрабатывают платформы для развития талантов в новом мире, которые дают следующие возможности:

• связываться друг с другом и экспертами в различных отраслях по всему миру;
• иметь доступ к базе знаний своей и других компаний, чтобы учиться и расти;
• получать информацию о различных новых проектах и задачах и подавать заявки на участие в них;
• пользоваться инструментами, повышающими производительность труда.

Передовые компании понимают, что сотрудники — нечто большее, чем таблицы с цифрами. У каждого своя история, которую нельзя игнорировать, иначе специалист не будет демонстрировать максимум результатов или вовсе не задержится в компании. Важно, чтобы сотрудники полностью погружались в работу.

Все сильнее видна разница между случаями «компания для людей» и «люди для компании».

В случае «люди для компании» наблюдается следующее:

• организация относится к сотрудникам как к производственным единицам и постоянно измеряет и контролирует их производительность;
• постоянно проводятся тренинги и отчетные встречи по результатам работы, чтобы достичь максимума по измеряемым показателям, влияющим на итоговую финансовую отчетность компании;
• считается, что можно сформулировать профиль типичного сотрудника, подходящего под требования компании;
• в приоритете единообразие и универсальность;
• организация закрывает глаза на некорректное поведение, если достигнуты заложенные в план цифры.

Для случаев, когда «компания для людей», характерно следующее:

• организация предоставляет сотрудникам свободу и возможности, поясняет корпоративные цели и дает шанс участвовать в их достижении;
• обеспечивает обучение и ресурсы, необходимые для успеха;
• признает, что необходимы разные специалисты с разными наборами навыков, а также то, что в быстро меняющемся мире требуется прибегать к комбинации различных подходов;
• отдает предпочтение гибкости и индивидуальному подходу;
• поощряет поведение, соответствующее цели компании, и не приемлет некорректных поступков.

Пример компании второго типа — Netflix. Они добились успеха по нескольким причинам, в том числе благодаря решению отказаться от DVD-бизнеса ради запуска потокового вещания. Однако решающую роль сыграл их подход к управлению талантами. Суть компании не просто в том, чтобы рассказывать зрителям истории. Они сами — история о том, как ценить сотрудников. Компания дает им свободу, относится к ним, как ко взрослым, и доверяет их мнению.

Культура компании изложена в формате презентации в PowerPoint и отражает веру компании в своих сотрудников. Документ доступен всем, и не только внутри компании. Со временем он обновляется, так как меняются клиенты, обстоятельства. И сотрудники участвуют в формулировке положений презентации. Документ описывает не процессы, которым должны следовать сотрудники, а результаты, которые от них ожидаются. Он не про «как», а про «что». Не про процедуры, а про людей. В нем изложены ключевые постулаты отношения компании к сотрудникам. Согласно им, компания должна:

• побуждать сотрудников проявлять независимость суждений;
• открыто делиться информацией;
• проявлять исключительную объективность по отношению к персоналу;
• удерживать только самых эффективных сотрудников и избегать всяческих правил⁶.

Личный бренд

Работа над развитием талантов складывается из трех направлений: помочь человеку найти свою нишу, стиль и историю. Это полезно не только для любого сотрудника, но и для компании. Люди, нашедшие свое место, стиль и историю, более продуктивны. Компании должны помогать сотрудникам в создании личного бренда, в котором объединяются экспертиза (что человек умеет — его ниша), стиль (как он это делает) и репутация (история). Опишем эти три направления подробнее.

Ниша. В мире, подключенном к интернету, где все связаны со всеми, высоко ценится экспертиза. Эксперты более продуктивны и находят лучшие решения. Сейчас у них есть способы продвигать себя и зачастую продавать свою экспертизу через интернет. Многие успешные компании преобразуются в организации меньшего размера с более узким набором специализаций. Огромные диверсифицированные конгломераты, похоже, вскоре разделят судьбу динозавров. Даже такие уважаемые игроки, как GE, оказываются слишком неповоротливыми. Компании подбирают экспертов в определенных областях, так как те более эффективны и креативны, а также умеют работать с экспертами других направлений, привлекать и удерживать таланты.

Стиль. Быть мастером какого-то дела еще не достаточно. Не менее важно то, как именно вы работаете, ваш характер и культура компании. Все это вместе и складывается в стиль. Это то, что делает вас особенным. Ниша — это про результат и факты, а стиль — про процесс и ощущения. И то, и то критично для создания личного бренда.

История. В то время как ниша — это нечто, в чем вы сильны, а стиль — то, что отличает вас от других, история — это то, что позволит другим доверять вам. Это сочетание прошлых достижений — фактов, зафиксированных в отчетах и сертификатах, — и репутации (то, что чувствуют по отношению к вам). Это история, которая звучит, когда вы находитесь в комнате, и то, что говорят о вас, когда вас там нет.

Все должно сойтись

Личный бренд не должен противоречить корпоративному. Не все хотят работать в Google, или маленьком стартапе, или General Motors, или влиятельной консалтинговой фирме. В культуре, движимой табличками с данными, считается, что наличия опыта, соответствующего должностной инструкции, и достойной зарплаты достаточно, чтобы человек прижился и был эффективен в любой организации.

Я заметил, что лучше всего люди приживаются в компаниях, созвучных их собственному личному бренду. Конечно, сотрудники должны соответствовать и ряду конкретных требований. Мало кто добьется успеха в работе, если не будет обладать соответствующими навыками или будет получать недостаточное вознаграждение. Тем не менее мы предпочитаем работать в компании, которая соответствует нашей личности, как мы ее видим. Когда такое соответствие найдено, мы часто работаем на пике производительности.

Нет необходимости инвестировать время и деньги в личный бренд сотрудника, если он не соответствует бренду компании. Следовательно, нужно понимать, что собой представляет корпоративный бренд в плане ниши, стиля и истории. Понять это можно, ответив на следующие вопросы:

1. Какую нишу занимает компания? На чем, как утверждается, она специализируется? Что делает для клиентов лучше, чем конкуренты?
2. Каков стиль компании? Какова ее культура? Какой бы она хотела быть в восприятии других? Какой образ действий она поощряет?
3. Какова история компании? Откуда она взялась? Почему мы должны верить ее обещаниям и постулируемым конкурентным преимуществам?

Определившись с данными вопросами, можно приступать к выравниванию брендов: используя полученные ответы, развивать имеющихся сотрудников и набирать соответствующих новых. Если вы сами четко понимаете, что и как делает компания и какие навыки ценит, то сможете подбирать нужных специалистов. Более того, вы и соискателям дадите информацию к размышлению: идти ли к вам или искать другую организацию.

Став дипломированным специалистом по экономике, наша старшая дочь получила возможность поработать в Google. Тогда репутация компании, контингент сотрудников, предлагаемое обучение и зарплата соответствовали потребностям дочери познакомиться с миром технологий, пополнить резюме и жить в Калифорнии. Однако четыре года спустя она почувствовала необходимость идти дальше, за рамки карьеры маркетолога в Google.

Google по сути своей компания разработчиков. Они там цари и боги. И это абсолютно объяснимо, учитывая профиль деятельности компании. Все остальные специальности являются вспомогательными и обслуживают продукты, выпускаемые разработчиками. Они получают хорошую зарплату, к ним относятся с уважением. Однако во многих фирмах производственники считаются важнее продавцов.

Для тех, кто не является разработчиком, Google предоставляет все ресурсы и возможности в соответствии с целями, стоящими перед специалистом в данной должности. И многие работают в компании годами и достигают вершин в своем направлении.

Однако для нашей дочери этого было недостаточно. Она объяснила мне это так: «Пап, у себя на работе ты помогаешь придумывать и запускать новое. Я тоже хочу создавать, быть в центре событий по главному направлению компании. Но я не разработчик. Я продаю то, что придумывают разработчики. Я игрок, и мне нужен мяч».

Год спустя при полной поддержке своих руководителей в Google она пошла учиться на кинопродюсера в одно из лучших учебных заведений. Она поняла, что, несмотря на профессиональный успех в Google, высокую оценку со стороны руководства, повышения в должности и рост оклада, ее личный бренд не соответствует культуре компании.

Когда она пришла к осознанию этого, выиграли обе стороны. Забавно, что года через два дочь, возможно, снова будет сотрудничать с компанией, в которой начинала. Ведь YouTube активно вкладывается в оригинальный контент и продукцию киностудий. И тут ей очень поможет то, что ушла она по-хорошему, при поддержке руководства.

Повышение уровня осведомленности о специфике культуры компании и соответствии ее личному бренду важно для эффективного привлечения и удержания персонала. Когда бренды компании и сотрудников созвучны, последние показывают более высокие результаты и в большей степени довольны своей работой. Тогда про компанию начинают говорить, что это отличное место, если твои личные требования, предпочтения и цели перекликаются с ее культурой и методами работы. Подобное притягивает подобное. Сравнение брендов становится инструментом рекрутинга.

Аналогично, если сотруднику разрешают создавать свой личный бренд, работая в компании, он, скорее всего, останется в ней надолго. Он будет уверен, что наконец нашел свое место. Людям нравится работать с теми, кто трудится с удовольствием, а не жалуется на политики и процедуры компании. Талантливые сотрудники уходят, если не могут построить свой личный бренд и чувствуют себя, как рыба, выброшенная на берег.

Чтобы выравнивание брендов дало результаты, нужны программы развития. Ниже перечислю несколько способов их эффективной организации.

Техники развития в соответствии с брендом

Чтобы помочь сотруднику создать личный бренд (в интересах как сотрудника, так и организации), нужно начать с определения ниши, стиля и истории организации. Это может звучать банально, но на самом деле очень часто люди имеют ошибочное представление о компании, в которой работают, и все из-за разницы между тем, что компания о себе заявляет, и тем, чем она на самом деле является. Кроме того, со временем культура организации могла измениться, но широкого информирования об этом не было.

Поэтому задайтесь следующими вопросами:

• Экспертиза по каким направлениям нужна компании? Менялись ли эти потребности со временем? Какова ключевая необходимая компетенция и достаточно ли сотрудников, ею обладающих?
• Каким образом выполняется работа? Какие подходы и стили поощряются, а какие нет? Какие черты характера приветствуются, а какие нет? Какие особенности отличают вашу компанию от других?
• Что говорят про вашу компанию (на конференциях, в соцсетях и т.п.)? Как история развития вашей компании, имеющиеся культура и политики характеризуют ее по сравнению с другими организациями и конкурентами?

Когда ответы на эти вопросы сформулированы, вы сможете набирать и обучать персонал гораздо более эффективно. Распространенная ошибка — нанимать очень талантливых сотрудников, не вписывающихся в компанию по духу. Они кажутся подходящими кандидатами, потому что умны и имеют подтверждение своего опыта и экспертизы. Но даже самый хороший тренинг не поможет им соответствовать компании. И рано или поздно они уйдут.

Как удостовериться, что сотрудник и компания подходят друг другу? Вот простое упражнение, которое я на протяжении многих лет давал как коллегам, так и клиентам и которое показало крайнюю эффективность. В трех словах опишите вашу нишу, в трех — ваш стиль и в трех — вашу историю.

Конечно, сначала нужно будет пояснить, что вы подразумеваете под нишей, стилем и историей. Этого должно быть достаточно, чтобы кандидат смог подобрать три примера на каждое направление.

Вот пример описания моего личного бренда и объяснения, почему я выбрал именно такие характеристики.

• Ниша: будущее, перемены, инновации (на чем я специализируюсь).
• Стиль: аутентичный (сам тоже следую своим рекомендациям, а не только другим советую), вдохновляющий (надеюсь!), провокационный («Не верю, что он мог так сказать!»).
• История: глобализм (работал по всему миру, иммигрант), гибрид (использую разные наборы навыков), перезапуск (перестраивался под новые карьерные возможности).

В каждой категории я привел по три слова. Ориентируясь на них, компания способна помочь мне сфокусироваться на тех областях, в которых я силен (стратегическое, концептуальное мышление), и не назначать меня на позиции, для которых я гожусь в меньшей степени (исполнитель, операционная деятельность). Таким образом, компания поспособствует тому, чтобы я выбрал путь развития, на котором буду счастлив, и не занимался тем, что не будет приносить удовольствия и приведет к мыслям об увольнении.

Описание бренда по трем составляющим также даст возможность компании понять, какой я сотрудник. Так, я способен на провокационные высказывания, достаточно гибкий и уже имею большой опыт смены сферы деятельности. И, например, если нужно, чтобы в команде был провокатор, я как раз правильный кандидат.

Компания также должна внедрить такие политики и процедуры, чтобы сотрудники могли развиваться в соответствии со своим брендом. Дам пояснения по каждой категории.

Ниша. Организация должна поощрять углубление специализации. Специалистов следует продвигать, предлагать достойную оплату и признавать их заслуги наравне с руководителями. В таких мировых гигантах, как Goldman Sachs и Google, некоторые эксперты получают больше генерального директора.

Нужно растить некоторых специалистов до уровня экспертов мирового класса. Дайте им возможность идти путем своего предназначения, а не по типовой карьерной дорожке управленцев. Слишком часто светлые головы прочат на руководящие должности, хотя сами они предпочли бы оставаться экспертами, а не управлять другими. Но данные различных измерений твердят отделу по персоналу, что у Франсуа или Кима хороший потенциал и их нужно растить для управленческой позиции. Однако данные не говорят, что Франсуа или Ким предпочли бы и дальше заниматься продажами или разработкой, а вице-президент из них получился бы посредственный.

Стиль. Все мы разные. И успешные компании умеют это признавать и использовать. Различия касаются не только культуры, национальности, места рождения, но и стиля работы, общения, речи. Кто-то тих и скромен, кого-то очень много. Кто-то может вдохновлять, а кто-то поддерживать. Пока компания способна выстраивать из массы голосов стройный хор для достижения корпоративных целей, многоголосие полезно.

Поэтому компания должна не только приветствовать имеющееся разнообразие личных проявлений и культур, но и помогать людям найти свой стиль. Слишком часто программы развития отличает унифицированность: они призваны развить терпимость, прямоту, вежливость и т.п. Все это, конечно, прекрасно, но ведет к однообразному поведению. Программы развития должны способствовать проявлению индивидуального стиля. Разумеется, речь не идет о поощрении нарушения культурных норм. Наглецы и подонки вам не нужны. Речь о том, что кто-то для донесения своих мыслей использует юмор, кто-то отличается здоровым скептицизмом, кто-то — типичный мечтатель. Компания должна помочь каждому стать лучшей версией себя.

История. Помогите сотрудникам систематизировать информацию о своем опыте, и пусть она будет доступна для всех в компании. Развитие в том числе подразумевает обретение способности рассказать другим, что нами движет, в чем наши профессиональные и личные интересы и цели.

Подскажите сотрудникам, как создать профиль в linkgdIn или другой профессиональной соцсети. Людям проще общаться и проникнуться к другим уважением, когда они знают историю и мотивацию друг друга, понимают, кто чем увлечен. Пусть сотрудники, развиваясь внутри компании, делятся с коллегами историей своего роста и тем, что их вдохновляет.

Личностный рост — дело каждого

Этот заголовок должен стать девизом каждой организации, которая хочет, чтобы при развитии сотрудников соблюдался баланс между табличками с цифрами и живой историей. Я считаю, что это зона ответственности не только отдела по персоналу. Руководство компании тоже должно быть вовлечено. А сотрудникам следует проявлять инициативу и следить за тем, что их интересы соблюдены.

Прежде чем дать конкретные советы, поясню, почему личностный рост должен быть делом каждого.

Особые компетенции сотрудников сегодня, пожалуй, одно из самых важных, если не самое важное конкурентное преимущество компаний. Все остальные типы ресурсов и активов можно получить у поставщиков или в облаке. А иногда они являются скорее обузой, а не преимуществом (устаревшее производство или технологии, бренды, не соответствующие потребностям рынка).

Поскольку таланты — ключевое конкурентное преимущество, их развитие должно быть ответственностью всех, включая генерального директора. То есть глава компании должен сосредоточиться на двух главных направлениях — стратегии и бизнес-модели — а также на привлечении, развитии и удержании талантов.

Слишком часто топ-менеджмент фокусируется на стратегии, а работу с талантами оставляет на откуп отделу персонала. Проблема в том, что таким образом руководство самоустраняется, хотя должно играть ключевую роль в обретении сотрудниками ниши, стиля и истории.

Каждый менеджер создает команду. И в каждой команде должны быть эксперты по разным направлениям, которые одинаково горят идеей получить некий общий результат. Чтобы построить команду опытных игроков, руководители должны убедиться, что каждый участник достиг высокого уровня в своей нише, обожает свое дело и работает над созданием своей истории.

Отдел персонала помогает в этом процессе: следит за соблюдением законодательства, разрабатывает и проводит тренинги, определяет способы измерений результатов, чтобы отслеживать прогресс. Но исторически отдел персонала работает в интересах компании, а не отдельных сотрудников.

Поэтому именно руководитель должен направлять проработку ниши, стиля и истории своих сотрудников. Ниже — три способа, как это можно делать.

1. Индивидуальный подход. Отдел персонала мыслит в терминах всей компании, так как он поставлен работать на компанию. Подбирать возможности развития для сотрудников должны непосредственные руководители. Они видят, в чем сильны их люди и каковы их зоны роста. Распределяя задачи с учетом этой информации, начальник дает подчиненному удобную возможность найти свою нишу и создать историю.
2. Постоянная обратная связь. Отдел персонала мыслит отчетными периодами проведения оценочных циклов (раз в полгода или год). Это «табличный» подход к обратной связи, когда все определяется формальным процессом и оценка дается определенным образом по заранее разработанным критериям. Представьте: тренер по баскетболу дает игрокам комментарии раз в полугодие, посмотрев записи тренировок, вместо того чтобы скорректировать ошибки и помочь им обрести уверенность в себе в режиме реального времени.

   Чтобы занять свою нишу и выработать стиль, требуются постоянные повторяющиеся циклы обратной связи. И дать ее в таком режиме могут только непосредственный руководитель и коллеги. Они могут поделиться советом или конструктивной критикой сразу после некоего события, поступка или фразы коллеги. Они же могут поделиться знаниями или помочь с тренировкой навыка, которые необходимы сотруднику. Компания должна поощрять начальников налаживать такую постоянную, систематическую обратную связь (вместо случайной, спонтанной, как это часто бывает). И программа поощрений должна мотивировать руководителей именно к такому поведению.

3. Интеграция. Руководители должны ставить перед сотрудниками такие задачи, при решении которых они могли бы использовать то, чему учатся. Ниша, стиль и история не зарождаются сами собой в вакууме или во время тренингов. Люди должны получать задания, на которых могут протестировать свои навыки, комбинируя их с другими умениями, а также слышать обратную связь. Тогда они смогут по ходу производить необходимые настройки. Может, потребуется сделать больший упор на одном навыке и поменьше применять другой. Сотрудник может узнать, что команда высоко ценит его умение докапываться до сути вопроса и формулировать варианты решения, но не приветствует то, каким образом он отстаивает свою позицию. Это все нюансы, но нюансы важные, и узнать про них и провести коррекцию можно, только применяя навыки в работе.

Сотрудник может и самостоятельно сформулировать три элемента бренда, но для ускорения и повышения эффективности процесса нужно участие начальства. В идеале в формате наставничества. Руководители, являющиеся наставниками, выходят за рамки традиционной роли и дают подчиненным свободное пространство для определения ниши, стиля и истории.

Наставники более терпимы к ошибкам, более сосредоточены на обучении и развитии. Не все руководители могут и хотят быть наставниками. Но если уж начальник готов к таким дополнительным обязанностям, он очень поможет непосредственным подчиненным достичь аутентичности и эффективности.

Проекты мечты

Ранее я утверждал, что компании должны позволить сотрудникам следовать своим увлечениям. Наверняка кто-то из вас поморщился и подумал: «Если разрешить людям делать все, что им хочется, мы никогда ничего путного не добьемся». Я не призываю разрешать делать все, что вздумается. Здесь нужна избирательность.

Есть те, кто, позволь им только следовать своим пристрастиям, будут злоупотреблять полученной свободой. Но есть и другие — ответственные сотрудники, кого хлебом не корми, но дай испытать новую концепцию или собрать информацию о новой отрасли. Компания должна знать таких сотрудников и разбираться, соответствуют ли их устремления стратегии и целям компании. Если нет, то требуется помощь в достижении такого соответствия. Если же в целом интересы сотрудника и компании совпадают, то нужно дать такому специалисту возможность углубленно заниматься именно теми задачами, которые вызывают у него наибольшее воодушевление. Для компании это означает не только поднятие морального духа и удержание сотрудников, но и экономичный способ нащупать новые потенциальные возможности.

В 1995 г. я занимался прямым маркетингом в Leo Burnett. Тогда же заинтересовался онлайн-сервисами, предлагаемыми America Online и Prodigy. Я пошел к руководству и попросил позволить мне полностью переключиться на исследование этого нового направления, поскольку, возможно, за ним будущее маркетинга.

Мне разрешили подготовить бизнес-план и собрать рабочую группу (два сотрудника, я сам и помощник), которая должна была оценить, возможно ли заинтересовать клиентов новым направлением и получить новый доход. Мы назвали себя Interactive Marketing Group. Разрешение взяться за эту задачу не только удержало меня в компании, но впоследствии привело к созданию первого интерактивного агентства Giant Step с двумя сотнями сотрудников и десятками миллионов долларов прибыли. И что даже более важно, когда через четыре года Leo Burnett Media запускал компанию Starcom, это уже делалось с прицелом на будущие цифровые технологии, что отчасти и обеспечило невероятный успех. Сейчас более половины из 10 миллиардов долларов прибыли Publicis Groupe (которая приобрела Leo Burnett) приносит цифровое направление.

Много лет спустя я поступил так же и позволил некоторым подчиненным заняться теми сферами, которые их воодушевляли (от маркетинга «из уст в уста» и компьютерных игр до музыкальной индустрии и инноваций). Мало чьи начинания переросли в крупные компании, но Publicis в любом случае каждый раз получала следующие выгоды. Во-первых, удерживала талантливых сотрудников еще на пару лет, чего не произошло бы, не дай им компания возможность следовать своим интересам. Во-вторых, другие талантливые специалисты видели, что мы открыты для экспериментов. В-третьих, существующие и потенциальные клиенты тоже видели, что мы готовы к риску и инновациям.

Хороший пример компании, которая позволяет сотрудникам браться за проекты их мечты, — Google. Много лет там действует принцип 70/20/10: лучшие сотрудники 70% времени занимаются своими непосредственными обязанностями, 20% — перспективным корпоративным проектом и 10% — задачами, соответствующими их личным интересам. Это не только приводит к появлению инноваций, но и придает компании дополнительную привлекательность и позволяет удерживать ценных сотрудников.

Если посмотреть на стартапы, взорвавшие традиционные отрасли, можно заметить, что кто-то из стартапа когда-то работал в корпорации-гиганте, с которым теперь конкурирует. И в свое время уволился именно из-за ограничений, накладываемых работодателем, основал свою компанию и выпустил продукт, изменивший рынок. Если бы ему дали возможность заняться проектом мечты во время работы, то это корпорация-гигант теперь взорвала бы отрасль и снимала сливки.

Сачин Бансал и Бинни Бансал работали в Amazon, потом ушли и основали в Индии портал электронной торговли Flipkart. Сегодня две компании конкурируют за долю рынка в Индии. При этом в мае 2018 г. Walmart купила 77% акций Flipkart за 16 миллиардов долларов.

Примерно десять лет назад, в 2008 г., я входил в совет директоров стартапа Revenue Science. Омар, глава по стратегическому развитию, горел идеей выделить данные из контента и попросил у коллег разрешение заняться этим направлением. Однако остальное руководство посчитало необходимым сконцентрироваться на основном бизнесе. Омар уволился и основал BlueKai в едва зарождавшейся отрасли по разработке платформ управления данными.

В 2014 г. Oracle купила у Омара BlueKai за 400 миллионов долларов. В 2017 г. Revenue Science (тогда уже Audience Science) была ликвидирована и прекратила свое существование.

Омар, в отличие от руководства Revenue Science, разглядел потенциал в том, чтобы отделить данные от контента. Как это часто бывает, у сотрудника рождается революционная идея, которую трудно принять. И со временем неспособность мыслить нетрадиционно, преодолеть инертность своего мышления обращается против нас.

Личный тренд в организации

Все больше компаний осознают, что сотрудники, которым дают интересные задачи, возможность развиваться и чувствовать удовлетворенность, показывают лучшие результаты. Поэтому столько внимания уделяется тому, чтобы помогать персоналу соблюдать баланс между работой и личной жизнью, использовать более либеральные правила по отношению к сотрудникам, воспитывающим детей и желающим работать из дома, а также иные подобные политики гибкой работы. И поэтому профессиональные тренеры начинают работать с личностью в целом, а не только с ипостасью «сотрудник организации».

Сторонники традиционного подхода могут посчитать чепухой идею вкладываться в развитие сотрудников, если оно напрямую не соответствует потребностям компании. На это можно возразить так: развитие личности в целом как раз соответствует этим потребностям, но не столь явным (хотя, возможно, даже более эффективным) образом. Я бы сказал, что в эпоху всеобщей связности и соцсетей непросто разделить работу и личную жизнь. Люди работают из дома и пишут сообщения или звонят не только с 9 до 17 (отчасти из-за разницы во времени с коллегами, отчасти по другим причинам). В международных компаниях конференц-звонки, бывает, проходят рано утром или поздно вечером. И можно в любой момент дозвониться друг другу на мобильный. О каких границах личного и рабочего может идти речь?

Более того, компании приходят к пониманию того, что, придя на работу, мы не оставляем личные проблемы за дверью. Если вы готовитесь разводиться или же у вас только что родился ребенок, трудно сфокусироваться на подготовке бюджета или проведении совещания.

Люди хотят заниматься интересными и значимыми задачами. Это не столь очевидно, но не менее важно. Никто не жаждет вечно делать одно и то же, сколь бы хорошо у него это ни получалось. Мы хотим расти, узнавать новое, решать вопросы, которые находят отклик в нас как личностях и профессионалах.

Это поняли такие компании, как Netflix, Google, Hope Depot. Их политики и процедуры не сводятся к корпоративным требованиям, а нацелены на то, чтобы помогать людям действовать и обучаться в соответствии с их личными потребностями. Один популярный сайт по поиску работы провел исследование, чтобы выявить, какие компании лучше всего помогают сотрудникам в поддержании баланса между работой и личной жизнью. Результаты получились удивительные. Nike отпускает сотрудников в оплачиваемый академический отпуск и финансирует фитнес-абонементы. В Cisco действует программа, позволяющая подстраивать рабочий график под личные нужды. American Express организовал для молодых мам круглосуточный доступ на горячую линию по грудному вскармливанию и оплачивает доставку грудного молока от матери к младенцу для кормящих сотрудниц, ездящих в командировки.

Правда, баланс работы и личной жизни — старая тема. Развитие личности — более свежая, только зарождающаяся. В ближайшие годы мы увидим, что люди ищут работу, значимую для них. Программы развития критичны, чтобы сотрудники продвигались вперед и работа не теряла для них своей важности. Да, при поиске люди в первую очередь смотрят на зарплату и возможность заработать на своих навыках. Это из области цифр и таблиц. Однако важна и вторая часть — история. Для удовлетворения этого направления и нужны программы развития.

Ключевые выводы

• Самые успешные компании ставят во главу угла сотрудников. Да, организация — это сочетание технологий, бренда и людей. И ключевой компонент именно люди, так как они создают и бренд, и технологии.
• Компании, сфокусированные на людях, понимают, что лишь раскрытие потенциала сотрудников обеспечивает рост организации. А для этого необходимо, чтобы компания и сотрудники были на одной волне.
• Самые успешные сотрудники знают, каковы их ниша, стиль и история. Благодаря этому они пользуются доверием окружающих и развивают свой талант в интересах компании и своих собственных.

Диверсификация и вдумчивое использование временного ресурса

Если вам довелось видеть в кино офисную жизнь компаний 1950-х, вы, наверное, были неприятно удивлены. Рядовые сотрудники сидели в огромном общем помещении, заставленном рабочими столами, как школьный класс. Приходить на работу следовало строго к 9:00. До обеда позволялся один перерыв на кофе. За всем зорко наблюдали строгие супервизоры. Сотрудники при помощи специальных карточек фиксировали время прихода и ухода, чтобы руководство могло отслеживать длительность рабочего дня. Рабочие задачи чаще были монотонными. Главным было соблюдение сроков. Про инновации и гибкость речи не шло.

С тех пор мы шагнули далеко вперед. Рабочее пространство стало более демократичным, включая гибкий рабочий день и организационную структуру с меньшим количеством уровней. Но мы по-прежнему озабочены тайм-менеджментом. И сейчас, в эпоху доминирования данных, у нас есть инструменты для отслеживания действий сотрудников вплоть до минуты. По запросу «тайм-менеджмент» Google выдает 2,5 миллиарда страниц[12].

Исторически все компании одержимы тайм-менеджментом. Легендарный гуру управления Питер Друкер сказал: «Время — самый ограниченный капитал, и если не можешь им распорядиться, не сможешь распоряжаться ничем другим»¹. С начала 1900-х, когда Фредерик Уинслоу Тейлор впервые заговорил об управлении временем, а Фрэнк и Лилиан Гилбрет начали проводить изучение движений работников, тайм-менеджмент стал для бизнеса священным граалем².

Сегодня управление временем перешло на качественно иной уровень. Датчики на грузовиках собирают данные о поведении водителей, результаты анализа выводятся в виде красивейших дашбордов.

Сердце бизнеса бьется в такт встроенному метроному, чей ритм задан постулатами тайм-менеджмента: квартальные результаты, ежемесячные встречи руководства, еженедельные обновления статуса, ежедневные итоги, ежечасный мониторинг работ. Этот ритм часто загоняет нас в ловушку, лишает возможности быть по-настоящему продуктивными, потому что заменяет результат на процесс: мы отмечаем, когда пришли и ушли, наш график подчинен многочисленным совещаниям, мы составляем и изучаем регулярные отчеты, которые рассылаются по компании.

В организациях, где доминируют данные, время уходит в большей степени на рутинные задачи, а не на выявление новых возможностей. Мы оказываемся сжаты во временных рамках, словно в тюрьме. Ниже покажу, за счет чего.

Нами управляют папка «входящие» и переполненный календарь. Наш график под завязку забит скучными, рутинными совещаниями. Наш мозг поглощен изучением входящей почты или уведомлений из соцсетей. Именно «входящие» и соцсети определяют, на что, когда и как мы реагируем.

Мы путаем процесс с результатом, занятость с продуктивностью. Мы много шумим и суетимся. Хвастаемся, насколько перегружен наш график. У нас наслаивается встреча на встречу, мы хватаемся за несколько задач разом. Отчасти это спровоцировано растущей нагрузкой, сокращением штата и постоянными уведомлениями о входящих сообщениях. Однако причина еще и в нашей боязни тишины в эфире и отсутствия встреч в календаре. Ведь тогда появится время на раздумья. А мы, возможно, боимся остановиться и задуматься. И если вдруг наш график не трещит по швам от переполненности и имеется свободное время, мы начинаем беспокоиться, что не вписываемся в компанию и упускаем что-то важное.

Мы делаем то, что говорят, а не то, что следует. Мы слишком узко трактуем работу — как выполнение порученных нам задач и соответствие ожиданиям компании. В итоге дни сливаются в один, работа начинает напоминать конвейер, даже если мы занимаем приличную должность.

Иными словами, те, кто одержим управлением временем, зачастую имеют очень узкий взгляд на вещи, избегают определенных задач, только и поглядывают на часы, сидят за своим столом и редко вдаются в подробности вопросов, которыми не обязаны заниматься. Компания должна освободить персонал от тирании времени и помочь использовать время более разнообразно. Если это удается, сотрудник, скорее всего, будет с охотой ходить на работу, не замечать, как пролетает время в офисе, редко засиживаться за столом, ходить по всей компании и по цифровому миру в поисках новых интересных задач и возможностей поучиться.

Игры со временем

Джефф Безос, Amazon, — яркий пример того, как гибко и креативно управлять временем. Журнал Wired посвятил его философии две статьи. Приведу пару цитат.

«Если планировать на три года вперед, вы столкнетесь с сильной конкуренцией. Если же планировать на семь лет, то конкурентов поубавится, потому что мало кто любит загадывать наперед. Всего лишь расширив временной горизонт, вы можете взяться за такие идеи, которые бы раньше и не заметили. В Amazon мы предпочитаем думать на пять-семь лет вперед. Мы хотим посеять семена и дать им взойти, и в этом мы очень упрямы. Упрямы в формулировке цели, но гибки в деталях ее достижения»³.

«Безос часами размышляет о будущем: ищет идеи, изучает собственный сайт, иногда просто бродит по просторам интернета, обычно по понедельникам и четвергам. На эти дни он специально старается ничего другого не планировать. “Я разбираю почту, хожу, общаюсь с людьми или назначаю специальные встречи”»⁴.

Безос мыслит большими отрезками времени. Он не ограничивается квартальными или годовыми планами. Он ищет новые импульсы к действию, чтобы не застревать в рутине и не становиться заложником графика, наполненного плановыми регулярными встречами.

Компаниям стоит поучиться у Безоса и помогать сотрудникам так же гибко и творчески подходить к планированию времени. Для этого пригодятся следующие полезные привычки гуру тайм-менеджмента.

1. Иногда нужно нарушать правила. И это жесткое правило. Те, кто умело управляется со временем, всегда находят возможность выйти за рамки спланированной деятельности. Как в поездках самые яркие воспоминания остаются от незапланированных событий, так и в бизнесе самые ценные уроки жизнь преподносит спонтанно. Билл Гейтс устраивает знаменитые «недели размышлений», в течение которых только читает и думает⁵. Так появляются новые способы организовать свое время.
2. Ищите как можно больше поводов к размышлению в заданный период времени. Общайтесь с разными людьми, бродите в сети, заходите на разные сайты, читайте книги и статьи. Ищите новые впечатления. Тратьте время на то, чтобы познакомиться с самыми разными идеями и видами деятельности.
3. Будьте сфокусированы на текущем моменте, но в то же время думайте на много лет вперед. Я называю это «двухфокусный тайм-менеджмент». Нужно уделять внимание деталям здесь и сейчас, но при этом также продумывать, что они дадут в будущем.
4. Не путайте срочное и важное. Как говорил Дуайт Эйзенхауэр, важное редко бывает срочным, а срочное — важным⁶. Те, кто овладел хитростями тайм-менеджмента, избегают режима вечной напряженной погони за дедлайнами. Они не считают, что нужно немедленно реагировать на все поступающие сигналы, иначе рискуешь упустить что-то важное. Они видят разницу между реальным требуемым сроком выполнения и искусственно рассчитанными сроками. Такие специалисты находят время для самых разных задач, потому что не фокусируются на выдуманных ограничениях сроков.

Время нам не принадлежит

Если бы вы спросили своих сотрудников, эффективно ли они используют рабочее время, большинство, скорее всего, ответили бы отрицательно (при условии, что за честный ответ не последуют санкции). Это не значит, что они бездельничают или не умеют работать продуктивно. Люди связаны по рукам и ногам политиками, сроками, бумажной работой и осознанием того, что их работа постоянно оценивается. Остается совсем мало пространства для маневров с рабочими задачами, с тем, чем заниматься и когда, и сотрудники превращаются в роботов. Они знают, что должны завершить проект А к среде, отчет для начальника к пятнице и что каждый их шаг фиксируется различными системами.

Если у вас когда-либо были проблемы с рабочим компьютером и вы давали сотрудникам поддержки доступ к вашему рабочему столу, вы понимаете, насколько глубоко можно проникнуть в вашу систему, используя технологии удаленного доступа. У сотрудников складывается ощущение, что они постоянно находятся под микроскопом, и это заставляет быть очень осторожными в использовании своего времени. В такой обстановке не захочется делать то, что, на первый взгляд, не имеет непосредственного отношения к текущей задаче. Вы уже не решитесь потратить час на изучение смежного с вашей деятельностью вопроса или описание для руководства идеи, которая не связана с порученным вам заданием. Не станете исследовать зарождающееся направление рынка, не имеющее непосредственного отношения к вашим обязанностям. И неважно, оправданны ли ваши страхи. Вам кажется, что руководство сочтет, будто вы занимаетесь не своим делом, и это ограничивает ваши возможности.

Консалтинговый гигант McKinsey в ноябре 2013 г. опросил 1374 топ-менеджера по всему миру на тему того, как они распоряжаются своим временем. Лишь 9% ответили, что очень довольны тем, как тратят время. Чуть меньше половины сказали, что скорее довольны, а треть — совершенно недовольны. Только 52% опрошенных указали, что посвящают время задачам, соответствующим стратегическим приоритетам компании. И почти половина признали, что недостаточно внимания уделяют проработке бизнес-стратегии⁷.

Исследование не было специально заточено на то, чтобы оценить влияние «табличного» мышления на использование времени. Все же возникает вопрос, почему лучшие умы мира, занимающие высокие посты, недовольны тем, как тратят свое время. Они способны определить, какими задачами заниматься, но им не хватает свободы либо ресурсов, чтобы использовать рабочее время максимально продуктивно.

На основании исследования McKinsey сделали следующие выводы. «Довольные» респонденты тратят время на три вида активностей. Во-первых, на личные встречи с ключевыми подчиненными или поездки к клиентам. Во-вторых, на решение текущих вопросов или стратегические инициативы. В-третьих, на то, чтобы подумать и поработать в одиночестве.

Иными словами, для довольных руководителей эти направления оказались самыми важными. Я бы даже сказал, что они должны быть таковыми для всех и каждого в компании. Однако очень часто между тем, как сотрудники хотели бы тратить рабочее время, и тем, чего ожидает от них организация, — пропасть.

Методы осмысленного управления временем

Писательница Энни Диллард говорит так: «От того, как мы проводим дни, зависит то, как мы проводим жизнь»⁸. Наполненные рутиной рабочие будни, непосильные нагрузки, бесконечные и бессмысленные совещания, постоянный контроль — все это создает беспросветную картину.

Основываясь на собственном опыте, наблюдениях и результатах различных исследований, я сформулировал шесть методов осмысленного управления временем. Каждый из них противоположен распространенному привычному способу проводить рабочее время. Итак, если компании хотят, чтобы сотрудники демонстрировали большую производительность, они должны поощрять следующие модели поведения.

Притормозить. Этот метод проще всего описать, но сложнее всего использовать. Чтобы тратить время на более разнообразные и осмысленные задачи, нужно прекратить выполнять однотипные и малополезные. Многие осознают, что время — ресурс ограниченный, и пытаются успеть все и сразу. Это ведет к многозадачности и суете. Но обычно это приводит лишь к еще большей многозадачности и суете. Браться за множество дел сразу — это не то же самое, что получить результат.

Нацеленность на результат, а не процесс. То, что вы очень заняты, не означает, что вы для компании важный кадр. Дайте сотрудникам возможность избавиться от необязательных задач. Например, от бумажной работы, которую можно успешно отдать на аутсорсинг или поручить тем, кто работает неполный рабочий день. Пусть люди сами расставляют приоритеты в соответствии с собственными и корпоративными ценностями. Если задача важна только для одной из сторон, ее можно отложить.

Не распылять усилия. Компания должна постоянно напоминать сотрудникам: если образовалось время, посвятите его лучше одной-двум, а не десятку задач. Диверсифицировать использование времени не означает прыгать с пятого на десятое. Чем больше задач одновременно решают сотрудники, тем меньше у них шансов углубленно изучить соответствующие вопросы и достичь экспертного уровня. Фокусировать усилия нужно либо на том, что получается лучше всего (это дает сравнительное преимущество), либо на том, что наиболее значимо для вас и организации (это даст положительный результат). В первом случае нужно отдать предпочтение задачам, которые вы выполните лучше других. Но для этого компания должна дать вам полномочия делегировать внутренним или внешним исполнителям вопросы, в которых вы не так сильны. Во втором случае нужно тратить время на те задачи, которые вероятнее всего принесут пользу (увеличат прибыль, позволят научиться чему-то новому и помочь коллеге или команде стать лучше, дадут ценный опыт на будущее).

Масштабируйте. Мы не можем растянуть время, но можем увеличить охват аудитории, которую затронут результаты наших усилий. Это не только сэкономит время, но и даст ощущение значимости и влияния. Есть три способа: использовать сильные стороны, делегировать под присмотром, создавать памятные моменты.

• Использовать сильные стороны. Сегодня технологии позволяют людям применять свои таланты по максимуму. Красноречие, умение создавать сильные тексты можно использовать в соцсетях, чтобы достучаться до правильной и максимально широкой аудитории. Теперь не обязательно ограничиваться небольшими совещаниями, особенно если вы — руководитель среднего звена. Есть способы собрать как можно больше людей, а не повторять одно и то же многократно перед разными группами.
• Делегировать под присмотром. Один из лучших способов расширить сферу влияния результатов вашей деятельности — делегировать выполнение задач, оставляя за собой общее руководство и коучинг. Если коллега справится с заданием, получится, что вы передали свои умения другому.
• Поймать волну. Тренд — ваш союзник. Чтобы не терять времени понапрасну, постарайтесь понять, какой тренд лежит в основе вашего бизнеса, и по возможности подстройтесь. Сейчас миром движут тренды глобализации и цифровизации. Если компании будут плыть против течения, они должны быть готовы к сопротивлению и пустой трате времени. Я не предлагаю следовать всем трендам подряд. Особенно это касается лидеров и руководителей. Если вы видите альтернативу, отстаивайте ее. Просто будьте готовы привести серьезные доводы и заручиться союзниками для предстоящей борьбы, которая не будет легкой.

Пробуйте новое, создавайте памятные моменты. Ежедневное повторение одних и тех же действий и следование графику регулярных встреч вызывает скуку и лишает творческого настроения. Люди ждут, чтобы рабочий день скорее закончился, а не стараются выжать из него все возможное. Новый опыт привносит разнообразие в рабочие задачи. Те, кто берется за задания вне своих обычных обязанностей или вызывается подготовить новый тренинг, запомнят этот опыт, потому что будут заняты чем-то для себя необычным. Новый опыт расширяет горизонты, помогает развиваться и расти в качестве специалистов и руководителей. Это может быть просто конференция, на которой вы никогда раньше не были, или работа в новой разношерстной команде, может быть разработка нового проекта. Новый опыт, особенно если он успешен и даже если он обернулся грандиозным провалом, запечатлеется в памяти. Из него можно извлечь уроки в любом случае. Значит, время было потрачено не зря.

Тратьте свое время на других. Еще один способ повысить значимость и разнообразие рабочих будней — посвящать время подчиненным, начальству, клиентам, поставщикам. Когда люди помогают другим, они чувствуют, что время проводится с пользой и что их усилия ценятся. Они могут спокойно отнестись к тому, чтобы сделать нужную, но скучную работу, потому что потом смогут заняться тем, что считают важным. Обучение коллег, помощь клиенту, любая общественно полезная нагрузка — это время, благородно потраченное с пользой как для конкретного сотрудника, так и для его подразделения.

Помогаем определить, на что лучше потратить время

Время сотрудников им не принадлежит. Всегда есть задачи, которые необходимо выполнить, и не только на работе. Мы жонглируем домашними и иными повседневными обязанностями. Нужно успеть все в срок. Никто не волен делать только то, что хочет и когда хочет.

Компания не может позволить сотрудникам абсолютно самостоятельно выбирать, чем заниматься в рабочее время, но может более деликатно подойти к вопросу нехватки времени и найти способы пересмотреть свою философию тайм-менеджмента.

Проанализируйте все совещания и отмените бесполезные и те, повестку которых можно отработать в ином формате. В следующей главе я буду призывать к увеличению числа важных и предметных совещаний. К сожалению, большинство обсуждений неэффективны и скучны. Вот радикальная мера: отмените абсолютно все встречи и начните с нуля. Потом определите, какие совещания самые успешные, то есть на каких идет оживленная дискуссия, высказываются разные точки зрения, революционные идеи, принимаются конкретные решения. Оцените, скольких таких совещаний в год будет достаточно и каков минимальный состав участников и максимально приемлемые отклонения от этих величин. Увязание в бесполезных совещаниях — проблема большинства компаний. И предложенный подход, возможно, лучшее решение.

Время — ограниченный ресурс. Планируйте его, как планируете бюджет. Финансируя новую инициативу из средств, заложенных в бюджет, компания отбирает эти средства у других программ. Почему бы не поступать аналогично при распределении времени? Как только в календаре появляется новая встреча или проект, определите, что взамен полностью уйдет из вашего графика или на что вы будете тратить меньше времени. Все ресурсы ограничены, даже такие неосязаемые, как время. Компания не может бесконечно запускать проекты, не жертвуя ничем. Иначе сотрудники будут перегружены и не смогут сосредоточиться на первоочередных задачах.

Установите время без гаджетов. Это не я придумал. Некоторые компании уже устраивают в течение дня периоды (а иногда и целые дни), когда запрещено или не приветствуется использование электронных средств связи. Да, можно глазком взглянуть во «входящие» или написать срочное сообщение, но в целом все должны понимать, что в такие периоды коммуникации по цифровым каналам производиться не будут. Так у людей освобождается время на то, чтобы попробовать новое, сконцентрироваться на ключевых задачах и т.п.

Диверсификация использования времени по целям

В 1990-х появился новый популярный инструмент повышения производительности — «метод помидора». Суть в том, чтобы 25 минут посвящать задачам по достижению цели, затем делать пятиминутный перерыв. После перерыва можно вернуться к предыдущей задаче либо взяться за другую. После пяти подходов необходимо сделать часовой перерыв⁹.

Метод больше подходит для отдельных сотрудников, чем для команд. Кроме того, он не учитывает некоторые реалии современного бизнеса. Но лежащие в его основе принципы сейчас даже более применимы, чем тогда. Принципы эти следующие: во-первых, работа над одной задачей более эффективна, чем многозадачность; во-вторых, людям удобнее работать небольшими отрезками времени с перерывом для восстановления сил; в-третьих, чтобы бороться с рутиной, нужно стремиться к разнообразию видов деятельности, разнесенных во времени, а не одномоментных¹⁰.

Однако эти принципы будут работать, только если они увязаны с четко продуманными целями. Ниже опишем, как разработать такие цели.

Отберите цели и разбейте на две группы. Определите максимум по шесть целей краткосрочных (ежедневных или еженедельных) и на среднюю перспективу (ежемесячных или ежеквартальных). Если целей больше, они будут недостижимы либо вынудят перескакивать с одной на другую, вести списки и внедрять инструменты мониторинга. Диверсификация времени — это хорошо, но все должно быть в меру. Целей не должно быть слишком много, это перегружает сотрудников. На достижение некоторых (обычно важных или ведущих к росту) требуется времени больше, на другие (обычно срочные или нужные, но не ведущие к росту) — меньше.

Цели должны быть разные. Найдите золотую середину. В список не должно входить только выполнение конкретных задач. Они нужны, но недостаточны. Часть времени сотрудники должны посвящать работе над собой, а не только над задачами. Выделить 20% времени в месяц для развития навыков вполне посильно. Сюда входит обучение, посещение конференций, помощь коллегам, изучение того, чем они занимаются, чтение, посещение сайтов по прокачке навыков. Занимаясь саморазвитием, сотрудники принесут больше пользы компании. Тренируя навыки, они не только становятся более востребованными внутри организации, но и, вероятно, задержатся в ней подольше, потому что их навыки нужны и хорошо оплачиваются.

Вот мой личный, годами формировавшийся способ управления временем. Я делю рабочее время на четыре категории.

1. Работа на клиента. Проекты под конкретных клиентов, включая встречи и презентации. Обычно примерно треть времени.
2. Работа на компанию. Я был руководителем, часто занимался формулировкой стратегии и общих целей. Это еще треть.
3. Работа на себя — обучение. Я стараюсь освобождать 20% времени в неделю (примерно один день в неделю либо час-два ежедневно) под обучение. Цель — поддерживать навыки в состоянии, актуальном рынку. Я бы не смог быть полезным клиентам или заниматься стратегией развития, если бы не следил за новинками в сфере технологий, стратегий, за конкурентами и клиентами. Это время посвящается не только задачам, связанным с работой. Я занимаюсь всем, что поможет мне стать еще более восприимчивым к инновациям, мыслить нешаблонно. Для этого хожу в музеи, смотрю кино, посещаю лекции в университетах и т.п.
4. Работа на других — преподавание, наставничество. Один из способов быть полезным для компании — это обучать других сотрудников, лично либо в групповом формате. Я рассказываю, чему научился за свою карьеру как исполнителя, так и управленца. Преподавание — зачастую лучший способ расширить сферу применения своих навыков. Потому что так вы даете человеку не рыбу, а удочку.

Имейте в виду, что это не статичный процесс. Когда планируешь время в соответствии с целями, необходимо проводить калибровку, перераспределять усилия в соответствии с новыми обстоятельствами.

Ситуация вокруг меняется. То у клиента случился кризис, то вы поняли, что скоро станет востребован новый навык, то начинается реструктуризация команды или департамента. Все это может повлиять на цели и приоритеты сотрудников. Следовательно, компании должны удостовериться, что сотрудники проводят ревизию целей и схем распределения времени раз в месяц или даже еженедельно. Диверсификация времени подобна диверсификации инвестиций. Ребалансировка портфеля крайне важна.

Качество или количество

Работая над этой главой, я размышлял, как на нее отреагируют лидеры, для которых приоритетом является производительность. Во времена, когда компании пытаются получить больше при меньших затратах, некоторые организации пытаются выжать из сотрудников все до капли.

Производительность компании вычисляется как отношение результата на выходе к затраченным ресурсам на входе. Один из ключевых ресурсов — время. Следовательно, один из способов повысить производительность — это увеличить объем результата, полученный за единицу времени. Это основная переменная, которую отслеживают и на производстве, и в сфере услуг. Пример — кол-центры, где измеряют количество звонков, обработанных оператором за час. Еще один, менее формальный способ — поощрять сотрудников за переработки.

При измерении показателя «производительность» часто не учитывается качество продукта или услуги, а учитывается только количество. В частности, в сфере услуг (а это сейчас больше половины экономик передовых стран) имеется большой разброс в параметрах результата, и «больше» здесь вовсе не всегда означает «лучше».

Многие эксперты считали, что производительность зависит от фокусировки усилий и количества повторений, как в спорте. Это может быть справедливо по отношению к производству и сервис-провайдерам, но в целом повторы вредны по следующим причинам:

• индивидуальный подход часто является определяющим для получения качественного продукта. Представьте, если бы парикмахеры всех стригли под одну гребенку;
• постоянное повторение однотипных задач ведет к профессиональному выгоранию и скуке. Что, в свою очередь, вызывает текучку кадров и негативно сказывается на производительности;
• совместная работа в мире всеобщей связности ведет к повышению качества продукта. Пробуя разные способы совместной работы для соответствия потребностям клиентов и рынка, мы обеспечиваем рост производительности, в отличие от постоянных повторений одних и тех же действий одним специалистом;
• конкуренция обычно возникает на стыке индустрий, когда новые способы производства могут повлиять на исход игры. Это справедливо даже для производств. Пример — Toyota со своей системой снабжения «точно вовремя» и тесным сотрудничеством как внутри компании, так и с поставщиками, которая в свое время перевернула американский автопром с его традиционным конвейерным производством;
• компьютеризация и роботизация позволяют передать повторяющиеся действия машинам. Тогда у людей освобождается время, чтобы заняться сложными вопросами, эмоциональными тонкостями или применять индивидуальный подход.

Углубление, повышение качества и разнообразия задач ведет к повышению производительности и сохранению рабочего места. Это невозможно, если компании не будут инвестировать в программы и политики, нацеленные на поощрение не только за количество, но и за качество.

Ключевые выводы

• Неправильно планировать и оценивать рабочее время только по измеримым показателям. Важно не только количество единиц продукции, произведенной за выделенный промежуток, но и качество того, как люди провели время.
• Успешные люди не становятся заложниками рабочих графиков и входящих сообщений. Они используют технологии и лучшие практики, чтобы уделять время важным для них вопросам.
• Чтобы рабочее время использовалось по максимуму, компании должны позволить сотрудникам делать меньший объем, а иногда не делать ничего вовсе.

Назначайте больше совещаний

Сколько существует человек, столько существуют и совещания. Личные, встречи команды, всех сотрудников, ежегодные собрания акционеров; еженедельные встречи по статусу работ и т.д. Бывают совещания о том, как проводить совещания. И как не проводить совещания — тоже.

Всю свою почти сорокалетнюю карьеру я наблюдаю, как совещаний становится все больше и больше. И большинство из них сегодня сфокусированы на использовании данных, а смысл при этом почти утрачивается.

Эту ситуацию нужно менять. Сейчас в офисах при необходимости что-то обсудить все больше используются цифровые каналы, связь организуется очень быстро. Мы должны вдохнуть в совещания больше жизни. Они должны быть запоминающимися, а не рутинными и нудными. Тогда совещания будут способствовать тому, чтобы их участники с воодушевлением занимались рабочими задачами и чувствовали, что компания их ценит.

Для начала посмотрим, какова природа совещаний и как они постепенно стали тем, что мы всей душой не любим, но без чего не можем обойтись.

Все дело в данных

Если проработать в компании приличный срок, становится заметно, что характер совещаний меняется. В прежние времена, лет десять-двадцать назад, встречи проходили в более свободной манере и содержание их было более разнообразным. Проводить их мог руководитель по заранее намеченной повестке, однако часто участники отклонялись от темы, могла завязаться горячая дискуссия. Начиналось все чинно и строго, но постепенно могло превратиться в кучу-малу. Когда-то встречи проходили хаотично. Когда-то в ходе свободной дискуссии рождались блестящие идеи.

Я не говорю, что раньше было лучше. Зачастую совещания были скучными, тянулись бесконечно и имели целью либо продвинуть чьи-то личные интересы, либо найти козла отпущения. Нельзя сказать, что они всегда были эффективны, но более человечны были точно.

Сегодня новые технологии сильно влияют на характер совещаний. Благодаря таким приложениям, как Skype, Hangouts, Chat, Slack и т.д., качеству связи и возможности видеотрансляций практически откуда угодно, личное присутствие в переговорной комнате более не обязательно. Поэтому нередко участники географически находятся в самых разных местах. А если и собираются в одной комнате, то больше смотрят на экраны, чем друг на друга.

В сочетании с глобализацией рабочих мест, ускорением темпа работы, растущим числом удаленных сотрудников это привело к серьезной трансформации характера совещаний.

Рост количества, но не качества. Скорости выполнения задач возросли, совещаний стало больше, так как людям нужно чаще сверять направление. В эпоху всеобщей связности и совместной работы списки участников разрослись невероятно, так как большее количество сотрудников вовлечено в решение вопросов. Кроме того, участвовать удаленно более удобно. Как правило, такие частые и многолюдные совещания посвящены вопросам далеко не первой важности. В былые времена такие вопросы можно было решить на ходу по пути из одного кабинета в другой.

Акцент на процессе, а не на результате. Совещания все чаще носят информационный характер или проводятся для «сверки часов». На них не рассматриваются вопросы повышения качества работы. Они не вдохновляют. Обычно обсуждается необходимость выполнения конкретных показателей (соблюдение сроков, рост в процентах и т.п.). Практически не уделяется внимания качеству работы и долгосрочным целям.

Длительность больше, внимания меньше. Большинство людей просто смиряются с необходимостью присутствовать на совещаниях. Мало кто с нетерпением ждет возможности поучаствовать, чтобы выработать новые идеи или укрепить отношения с коллегами. Как на скучном уроке в школе, мы постоянно поглядываем на часы.

В результате мы всячески критикуем совещания. Жалуемся, что они плохо влияют на производительность, забивают весь наш календарь. Твердим, что их должно быть меньше. Появилось целое направление (книги, семинары, консультанты), предлагающее способы избавиться от этой напасти: урезать количество совещаний, участников, заменить на обмен информацией через различные инструменты и т.д. Масса добрых советов, как повысить производительность, найдя альтернативу совещаниям или поменяв их формат. Но все они упускают из виду важный момент.

Слишком часто совещания строятся вокруг цифр: поделиться данными, уточнить, скорректировать работу в соответствии с полученной статистикой. Упор делается на «табличную» сторону бизнеса. Утрачивается вторая часть уравнения — живая история о том, как люди растут, занимаясь бизнесом. Не создается условий для общения сотрудников разных подразделений, когда специалист из финансового департамента может, например, завязать отношения с коллегой из маркетинга. Сейчас нет места случайным взаимодействиям и незапланированному сотрудничеству.

Во многом нас определяют те места, где мы побывали, и те люди, которых мы встречали. Совещания же, хоть плановые, хоть стихийные, массовые либо на двоих, определяют нас как профессионалов.

Компании должны разработать политики по продвижению осмысленных совещаний, которые помогут людям развиваться, а не будут пустой тратой времени. Нужно планировать такие совещания, чтобы рабочие дни проходили с максимальной пользой и смыслом, а не были подчинены расписанию, забитому пустыми встречами.

Пять типов осмысленных совещаний

Если задуматься, совещание совещанию рознь. Бывают встречи спонтанные с участием пары человек, а бывают регулярные, заранее назначенные, на большую аудиторию, официальные. Одни длятся часами, другие заканчиваются за пару минут. Одни посвящены четко обозначенной теме и преследуют конкретные цели. Другие — охватывают массу вопросов и не ведут к принятию решения за одну встречу. Некоторые строятся вокруг историй, другие — вокруг цифр.

Плохо, когда доминирует какой-то один тип. А за последние годы наблюдается перевес в сторону встреч, где господствуют цифры. Обычным делом стали регулярные встречи, проходящие по конкретной повестке и с упором на измеримые результаты. Часто ли вы бываете на совещаниях, где подробно обсуждаются цифры, различные численные показатели, уточняются бюджеты?

Такие встречи тоже нужны и бывают полезны. Однако компании должны подключать и историю, смыслы. Чтобы добиться этого, нужно знать пять типов осмысленных совещаний, нацеленных на отношения и общение.

Встреча с неизвестным

Это совещания с участием людей, которых присутствующие знают плохо. Например, кто-то пришел за советом, поделиться информацией или познакомиться с участниками по иным причинам (по рекомендации друга или коллеги). Такие встречи проходят узким кругом. И никто не должен на них пытаться что-то продать остальным. Ценность подобных встреч в том, что они стимулируют креативное мышление и свежесть восприятия. Цель обычно — информационная. Дополнительный плюс — новое знакомство может оказаться выгодным для компании. Когда речь о продажах, цель совсем иная, а отношения устанавливаются по факту покупки.

Встречи с неизвестным помогают выйти за пределы своего круга. Благодаря таким встречам я находил будущих ценных сотрудников. Узнавал о вещах, о существовании которых даже не подозревал. Например, на такой встрече я впервые услышал про биткоин и криптовалюту. Бывали встречи, на которых не завязывались новые знакомства и не звучало важной новой информации. Но в любом случае они всегда помогали открыть разум для идей и возможностей, о которых я иначе бы даже не задумывался.

Встреча с запросом на помощь

Цель таких встреч — помочь, не ожидая ничего взамен. Или ожидая, но не сейчас и не что-то осязаемое. На самом деле, взамен вы получаете благодарность людей и готовность что-то сделать для вас в будущем. Я бы сказал, что на таких встречах вы получаете даже больше, чем отдаете.

По мере того как я продвигался в должности и приобретал известность, мне доводилось много времени посвящать людям в поисках работы, студентам, коллегам, столкнувшимся с трудностями. Всех их удивляла моя доступность и готовность тратить на них время. Я всегда напоминаю, что получаю от встречи столько же, сколько они: радость от передачи опыта, накопленного годами.

Такие встречи — возможность отдавать, делиться знаниями с коллегами, будь то личная встреча или групповая. Они дают чувство гордости за свои достижения, обновленное чувство собственной значимости. Те, кто обратился за помощью, получают знания, которые помогут им лучше выполнять свою работу.

Встреча для неприятного разговора

Как следует из названия, бывают неприятные ситуации, когда вам нужно предупредить, покритиковать или наказать коллегу. Может показаться, что это странный тип встречи для включения в перечень осмысленных совещаний. Многие из нас не любят призывать других к дисциплине — даже больше, чем самим соблюдать правила. Провести такую встречу — задача нелегкая, эмоционально насыщенная и неприятная.

Таких встреч лучше не избегать. В компаниях с «табличной» культурой часто существует негласная практика не проводить неприятных разговоров. Люди, сфокусированные на цифрах, не любят эмоциональных встреч. В результате компания зачастую закрывает глаза на некорректное поведение сотрудников. Никто не высказывается прямо насчет их ошибок и не предлагает план по исправлению ситуации. Совещаниям не хватает прямоты и эмоциональности, необходимых, чтобы запустить процесс исправления модели поведения. И сотрудникам позволяется вести себя вызывающе довольно длительное время. Может, они и получают предупреждения, но ничего не меняется. И в итоге их увольняют. Но к этому моменту получается, что компания терпела месяцы, если не годы.

Встречи для неприятных разговоров дают шанс помочь коллегам измениться, узнать новое, вырасти вместо того, чтобы уйти или месяцами выступать в роли маргинального элемента. Такие встречи, будь то личный разговор с проблемным сотрудником или беседа с несправляющейся командой, дают коллегам возможность встать на путь истинный.

Встреча а-ля Джерри Магуайер, или «накипело»

Главный герой одноименного фильма в гневе покидает рабочее место, злобно выкрикивая жестокую правду. Для зрителей это занятная сцена с Томом Крузом, но компании не должны поощрять подобные ситуации. Если бы Джерри Магуайер поступил так же в вашем офисе, это бы не привело ни к чему хорошему, а только подорвало рабочий настрой и, возможно, заставило бы некоторых сотрудников начать поиски другой работы.

Вместо того чтоб выступать прилюдно, Джерри следовало обсудить свои проблемы в личном разговоре с начальником либо вышестоящим руководителем, то есть высказать правду полномочному лицу.

Мы часто боимся обращаться к руководству и говорить неприятные истины. Непросто сообщить начальству, что оно упускает из виду нечто важное или ставит прибыли выше людей. Я бывал по обе стороны баррикад и знаю, насколько это неприятный опыт.

Однако в целом после таких разговоров сотрудники начинают больше уважать руководителей, а те — подчиненных за честность и смелость. Что немаловажно, так выявляются критичные проблемы, которые, возможно, в противном случае оставались бы незамеченными месяцами. На таких встречах люди рассказывают истории — делятся своим опытом и мнением. Они могут и ошибаться, но в любом случае будут услышаны. А это достойная цель встречи сама по себе.

Встреча «пропустить по стаканчику»

У таких встреч нет повестки. Это возможность пообщаться, неформальная и спонтанная, повышающая настроение, сплоченность коллектива. Неважно, собираетесь ли вместе выпить пива, кофе, пообедать или еще куда-то, такие мероприятия укрепляют отношения, помогают взглянуть друг на друга как на личности, а не просто коллег, начальников, подчиненных, экспертов и т.п. Компании такие встречи на пользу, даже если на них рабочие вопросы не затрагиваются вовсе. Люди лучше работают, когда знают своих коллег, симпатизируют и доверяют им, на что и нацелены такие совместные выходы в свет.

Я заметил, что такие встречи могут положительно сказываться на работе. Когда мы в Starcom IP ходили пропустить по стаканчику, новички должны были рассказать, чем они так хороши для нашей команды, а старожилы — чего они добились за последнее время. Так мы с минимальным официозом узнавали друг друга.

Во многих компаниях модераторы встреч ведут себя эгоистично. Не с точки зрения их личности, а с точки зрения результатов совещания. Ведущие обычно сосредоточены на том, чтобы выжать из присутствующих максимум возможного для достижения целей (разумеется, выраженных в цифрах). По этой причине многие недолюбливают встречи и иногда избегают их. Но нужно думать не только о том, что вы можете получить от встречи, но и о том, что можете дать. Если рассматривать процесс через призму того, как вы можете помочь участникам, ни одна встреча не будет напрасной. Слишком часто руководители большую часть совещания делятся информацией. Это тоже бывает необходимо, однако такой подход («Вот вам данные, жду от вас результат») — плохой задел для осмысленного совещания. Ведь информацией можно поделиться и в другом — цифровом — формате.

Вот какие могут быть цели встречи, если вы задумываетесь, а что вы лично можете дать присутствующим.

Знания. Информация — это данные и факты, которые можно поместить в таблицы. Знания — мудрость и смысл, передаваемые через истории. Главным приемом общения ведущего и участников встречи должны быть имеющие отношение к слушателям истории — из личного опыта или опыта других. Цель — добиться понимания. Просто поделиться данными — слишком поверхностный подход.

Направление. Часто на встречах люди получают прямые указания — выполнить задачу определенным образом к заданной дате. Я не говорю, что нужно игнорировать поручения. Но смысл в том, чтобы дать человеку компас и научить по нему ориентироваться, а не сообщить список конкретных направлений. То есть нужно предоставить сотрудникам инструментарий и определенную свободу его использования. Такой подход дает прилив сил. Люди благодарны начальству за доверие и свободу в выборе способов достижения цели. Наличие компаса поможет не сбиться с пути в поисках самостоятельных решений. Обычно я стараюсь, чтобы после совещаний участники уходили, вооруженные полезной информацией (названия книг, сайтов, методики и техники, рекомендации, с кем можно обсудить решение вопроса, и т.п.).

Понимание. Покажите, что вы понимаете своих коллег. Слышите их точку зрения. Знаете, откуда они. Для этого нужно внимательно слушать и следить за эмоциями и языком тела, а не только за тем, что они говорят. Тогда со встречи сотрудники будут уходить с чувством, что их понимают — понимают их страхи, надежды и идеи. Это дает силы двигаться вперед с большей уверенностью и энтузиазмом.

Нацеленность на других. Встреча должна быть посвящена вашим коллегам, а не вам. Даже если вы выступающий и делитесь знаниями и опытом, все это должно иметь отношение к потребностям и обстоятельствам аудитории. Ваше самолюбование другим не поможет. Продумайте заранее, что было бы полезно услышать участникам встречи, какими историями, инструментами и идеями стоит поделиться.

Чтобы воспользоваться этими принципами, ведущие совещаний должны руководствоваться следующими установками.

Слушайте. В самом начале встречи выслушайте участников. Не поддавайтесь соблазну прочитать им лекцию, покритиковать или загрузить информацией. Из каких они подразделений? Чего ждут от встречи? Выясните все это, прежде чем перейти к повестке.

Взаимодействуйте. После вашего выступления оставьте время на вопросы. Часто люди уходят с совещаний разочарованными, так как у них не было возможности прокомментировать полученную информацию или задачи. Во время сессии вопросов и ответов они смогут дать обратную связь по поводу того, что услышали, высказать свои опасения. Так вы скорее достигнете цели совещания.

Чувствуйте. Как вы проявляете себя в ходе дискуссии — реагируете эмоционально или действуете как робот, загруженный табличками с цифрами? Если обсуждается необходимость сокращений штата, показываете ли вы, что вас не радует данная перспектива? Совещания — это не только про разум. В них должна быть и душа, и сердечность. Демонстрация своих чувств и того, что вы понимаете чувства других, дает гораздо больший эффект, чем механическое следование повестке.

Перестраивайтесь. Пожалуй, самое важное, чего вы можете достичь на совещании, — это дать людям толчок начать думать, чувствовать и действовать по-новому. Вы показываете участникам новые горизонты, лучшее понимание потребностей клиентов, новый подход к решению сложной проблемы. Этого непросто добиться, но оно того стоит. Помогая другим изменить угол зрения и модель поведения, возможно, вы изменитесь и сами. Подталкивая других к изучению альтернатив, к переключению на другой угол зрения, вы пересматриваете и собственный ход мыслей, а также открываете разум для новых возможностей.

Проявление эмпатии

Уходя с совещания, чувствуют ли участники, что добились понимания? Если вы просто приняли к сведению те данные, которыми с вами поделились (ожидаемые сроки выполнения, на сколько процентов достигнута поставленная цель, какой требуется бюджет), но не показали, что понимаете опасения и чаяния коллег, то они не будут довольны результатами совещания, а в худшем случае и вовсе почувствуют разочарование и неприятие.

Проявить эмпатию во время совещания — это не только понять, что чувствуют другие, но и показать, что вы это понимаете. Сделать это можно как вербально, так и жестами. Иногда достаточно понимающе кивнуть, установить зрительный контакт. Неважно, встречаетесь ли вы с одним коллегой или несколькими. Правда, при групповой встрече критично выражать эмпатию словесно.

Вот как можно проявить эмпатию на совещании.

Понимание. Слушайте внимательно, задавайте уточняющие вопросы, чтобы удостовериться, что вы правильно улавливаете суть. Я обычно задаю три вопроса:

1. Что вас беспокоит?
2. На ваш взгляд, это проблема?
3. Как бы вы ее решили, если бы могли?

Формулировка проблем и решений помогает удостовериться, что все одинаково понимают, в чем трудность.

Иногда начальник или модератор заявляет, что понимает вас, но всем ясно, что это в лучшем случае поверхностное понимание. Например, он может сказать: «Я понимаю, вы жалуетесь, что клиент настроен враждебно. Вы должны придумать, как изменить эту ситуацию, и сделать так, чтобы клиент был доволен». Но сотрудники считают, что клиент перешел черту, ведет себя некорректно, что с ним невозможно работать и только обсуждение ситуации на уровне руководства компании и клиента поможет решить проблему.

Изменение контекста. Перефразируйте то, что вы услышали, поместите мысль в другой контекст. Поделитесь примерами или аналогиями, которые покажут участникам, что вы уловили смысл, что ситуация не уникальна и так бывает. Подумайте, слышали ли вы о подобном раньше. Это поможет подсветить вопрос с нового ракурса.

Персонализация. Эмпатию испытывают не к ситуации в целом, а к конкретному человеку. Пусть ваши слова звучат с личностной окраской: «Пару лет назад у меня была похожая проблема в компании Х. Я чуть с ума не сошел тогда, думал, меня уволят. И я провел небольшое изыскание…»

Люди любят истории, а не сухие перечни фактов. Любят, когда лидер не боится показаться слабым, когда открыто делится случаями из практики. Иногда уместно рассказать про то, как вы преодолели препятствия и достигли цели, а иногда, наоборот, больший эффект будет иметь история неудачи и пояснения, чему она вас научила.

Как уже говорилось ранее, эмпатия — это не только слова. Важны интонации и паузы. Порой важнее то, что остается невысказанным, чем то, что прозвучало. Важно не глядеть на часы каждую минуту. Важны жесты и язык тела. Главное не то, что вы скажете, а как вы это скажете; не то, слушаете ли вы в принципе, а как вы слушаете.

На совещаниях лидеры могут быть резкими, нетерпеливыми, сосредоточенными лишь на том, чтобы успеть пройти все пункты повестки. Им может казаться, будто они проявляют эмпатию, задавая участникам вопросы, интересуясь их мнением, но все это перечеркивается поведением.

А потому на совещаниях будьте открыты и терпеливы, следите за интонациями и жестами (выражают ли они открытость и терпение). Не суетитесь, не смотрите волком, не проверяйте постоянно, который час. Не допускайте, чтобы язык тела противоречил тому, что вы говорите.

Как сказала Майя Ангелу, «я поняла, что люди забудут, о чем вы говорили, что сделали, но никогда не забудут то, что вы заставили их почувствовать»¹.

Заряд энергии

Когда я провожу совещания, всегда ставлю перед собой цель добиться, чтобы участники ушли со встречи более вдохновленными, чем были до нее.

Все мы бывали на совещаниях, которые словно тянутся бесконечно. Иногда даже часовая встреча может казаться вечностью. Люди выходят из переговорной обесточенные, иногда даже подавленные, растерянные и напуганные. По каким-то причинам встреча убила в них инициативность и энергию. И им сложно выполнять полученные по результатам совещания задачи с энтузиазмом и творчески.

Если ведущий проявит великодушие и эмпатию, участники уйдут со встречи, убежденные, что их услышали и поняли и что их потребности будут учтены. Тогда они почувствуют прилив энергии, и это даст им запал выполнить поручения на высшем уровне.

Говоря об энергии, я не имею в виду, что вы должны потрясать кулаками, выкрикивать лозунги а-ля «нам море по колено». Чтобы совещание дало заряд энергии, ведущий должен следить за соблюдением трех принципов: ясность, уверенность, план.

Ясность

Худший исход совещания — участники, понимающие под конец меньше, чем в начале. Люди виляют, темнят, ходят вокруг да около, сыплют общими понятиями (например, трансформация, платформа) и никак не перейдут к сути дела. До тошноты цитируют данные статистических отчетов (порой устаревшие или противоречивые). Это сочетание излишка данных и общей бессмысленности произносимого запутывают участников совершенно, и никто уже не понимает, о чем вообще речь.

Чтобы такого избежать, я стараюсь сформулировать проблему в двух-трех, а в идеале — в одном предложении. Я прилагаю все усилия, чтобы вычленить суть. Людям нравится, когда проблему удается выразить ясно и четко. И более того, понимание, что они ухватили смысл, дает прилив энергии.

Рекомендую быть очень внимательными как к словам, так и к эмоциям. В какой-то момент один из участников может очень эмоционально, но при этом туманно или витиевато высказаться. Эмоционально глубокое высказывание с нечеткой формулировкой очень часто сигнализирует о наличии критичной проблемы. Обращайте на это внимание и используйте, чтобы прояснить ситуацию и подвести итоги совещания.

Уверенность

Верят ли сотрудники, что способны решить проблему, воспользоваться открывающимися возможностями? Часто руководители поручают подчиненному или команде задачу, которая, по мнению последних, им не по зубам. Иногда так и бывает. Но чаще всего это лишь результат волнения по поводу сложного поручения.

Чтобы нейтрализовать эту естественную человеческую реакцию, сообщите, что верите в них и их способности. Дайте понять, что видите их силы и способности, о которых они сами, может, и не догадываются.

Можно также вселить уверенность рассказом о том, как другие успешно справлялись с подобными вопросами или как вы сами оказались в такой ситуации и гадали, сможете ли справиться с проблемой. Истории придают ситуации драматизма и человечности. Те, кто сомневается в себе, видят, что не они одни такие и что другие, несмотря на переживания, справились с задачей.

Обретя уверенность, люди вдохновляются на дальнейшие свершения и преодоление препятствий, которые в ином случае казались бы им непреодолимыми.

План

Люди готовы двигаться вперед, когда имеется четкий план по достижению цели. В конце совещания сформулируйте конкретные шаги, чтобы участники уходили с пониманием, что же делать дальше. Это не обязательно должен быть исчерпывающий план по решению проблемы, но нужно наметить хотя бы, с чего начать. Как говорится, разрежьте слона на части, то есть поделите большую проблему на мелкие, выполнимые куски.

Пусть по завершении совещания у участников будет понимание, что сейчас, что потом, кто что делает. Пусть это будет всего лишь первый шаг. Например, изучить предмет, поговорить с экспертом, найти поставщика. Также можно договориться о следующей встрече, на которой будет обсуждаться статус работ. Удостоверьтесь, что все понимают, чем необходимо заняться по данному вопросу после совещания. Также убедитесь, что поставленные задачи выполнимы. Тогда коллеги с большей готовностью возьмутся за решение обсуждавшихся вопросов.

Небольшое, но важное совещание

Наверное, самый частотный тип совещаний — встречи между начальником и подчиненным. Иногда они посвящены конкретной задаче и проходят быстро. Но иногда обсуждаются более масштабные проблемы. Некоторые руководители проводят встречи в негативном ключе, нападая и критикуя. Другие настолько сосредоточены на цифрах, что забывают о необходимости ясности и эмпатии. Сегодня такие встречи — деликатная тема ввиду участившихся случаев домогательств или унижения со стороны высшего руководства.

Я же хочу привести пример руководителя, который при проведении личных встреч с подчиненными фокусировался не на цифрах, а на историях. Сразу оговорюсь, что по сегодняшним меркам его поведение выглядит не вполне корр