Читать онлайн Мой американский МВА. бесплатно

РЕФЛЕКСИЯ КАК САМООБРАЗОВАНИЕ

В наши дни много говорят об умении учиться как о важнейшей компетенции будущего. Приобрести знания можно, поступив, например, на программу МВА, предназначенную для людей, ориентированных на работу в бизнесе. Можно обучаться на опыте. А можно – занимаясь самообразованием. Эта форма получения знаний считается столь значимой, что в дополнение к понятиям «педагогика» (обучение детей) и «андрагогика» (обучение взрослых) появился термин «хьютагогика» (наука о самообразовании).

Многим самообразование представляется как скучное интеллектуальное самоистязание, связанное с многочасовым сидением либо над книгами, либо перед компьютером. Но самообразование может быть и очень занимательным занятием, например, если оно облечено в форму рефлексии. Рефлексия – это размышления человека о своих переживаниях, эмоциональных реакциях, восприятии тех или иных событий. Эти размышления помогают лучше понять себя и в случае необходимости скорректировать свое поведение. Иными словами, рефлексия – это один из способов усвоения уроков прошлого и приобретения знаний, важных для будущего.

Книга, которую вы держите в руках, – это рефлексия автора относительно своего опыта работы с интересным и во многом необычным руководителем. Она построена как описание многочисленных эпизодов совместной работы. Некоторые из этих эпизодов забавны, некоторые – вполне серьезны. Но осмысление каждого позволяет прийти к важному выводу, полезному как для повышения эффективности профессиональной деятельности, так и для самосовершенствования.

Заметим, что автор, менеджер известной нефтяной компании Олеся Домнина, – человек исключительно наблюдательный. На протяжении многих лет она фиксировала в памяти поступки и решения своего американского шефа, многие из которых поначалу казались ей странными, а порой даже необъяснимыми. Но склонность к размышлениям над приобретенным опытом позволила ей обобщить уроки, преподнесенные шефом, и получить, как она шутит, «второй диплом МВА».

Мне представляется, что Олеся, помимо наблюдательности, обладает еще и замечательным чувством юмора, а также отличным чувством языка. Поэтому ее литературные миниатюры читаются легко и с неподдельным интересом.

Эту небольшую книгу я с удовольствием рекомендую всем, кто хочет познакомиться со стилем и принципами работы опытного и успешного менеджера международного класса. Особенно она будет полезна тем, кто любит учиться на чужом опыте, превращая его в собственное знание.

Сергей Филонович,профессор НИУ «Высшая школа экономики»

#мойамериканскиймва

Длительность программы МВА в лучших вузах страны и мира – два года. Я училась 2,2 года в Высшей Школе Экономики. И еще десять – в процессе работы с #самымлучшимшефом. Мы познакомились, когда мне было 25, а ему 50. Он пришел в нашу Компанию в январе 2005 года, на позицию советника от «КФ» с позиции вице-президента по нефтепереработке Центрального округа США. За его плечами была успешная карьера топ-менеджера в одной из крупнейших нефтяных компаний мира. За моими – башкирский пединститут и два года работы учителем иностранного языка в частной английской школе.

О нефтепереработке, как, впрочем, и о бизнесе, я мало что знала. Разницу между крупной и маленькой компанией не чувствовала. О трудностях не думала. Единственное, чего во мне было с избытком, – это желания работать переводчиком, путешествовать по всему миру, встречать интересных людей. Все сбылось с лихвой и даже больше.

#МойамериканскийМВА – это набор коротких историй о работе с #самымлучшимшефом и о том, как американский топ-менеджер менял корпоративную культуру одной из крупнейших частных компаний России.

Все персонажи являются вымышленными, любое совпадение с реально живущими или жившими людьми –случайно.

Пролог

Креативные идеи в армии не рождаются. Это первое, что я запомнила из уроков шефа. Какая главная ценность у военных людей? Дисциплина и исполнительность. Бородатая фраза «копать отсюда и до обеда» – о том, что послушание важнее результата. Вернее, послушание и есть результат. При такой постановке задачи он остается единственно возможным.

Культура страха долгое время преобладала во всей стране. У зрелого поколения она была встроена в ДНК, а молодое поколение просто «заражалось» от старших товарищей.

Любой бизнес или Компания существуют в контексте страны и времени. Наша была создана в 90-е годы, эпоху распада СССР, приватизации и малиновых пиджаков. Корпоративная культура страха идеально соответствовала духу времени. Да и на том этапе ее жизненного цикла это была необходимая корпоративная культура.

В середине 2000-х, когда шеф принял приглашение на работу, контекст поменялся. В России еще не сильно, но в мире – значительно. Наша компания выходила на мировую арену, расширялась и росла, а вместе с новыми активами рос и контекст. И для новых задач была нужна иная атмосфера. Сотрудничества, поддержки, креатива, гибкости. Как создается атмосфера?

В мире существуют две системы мотивации: кнут и пряник. Tertium non datur («Третьего не дано» – пер. с латыни). Кнут – это внешний стимул, когда сотрудника заставляют делать что-то извне, путем стимулирования премией или ее лишением. Что такое пряник, или внутренняя мотивация? Это когда человек сам захотел что-то сделать, достичь, реализовать. Все исследования показывают, что результаты внутренней мотивации в разы выше, нежели внешней.

В чем секрет?

Обратимся к основам вербовки ЦРУ. Согласно данным открытых источников, американским спецслужбам удалось сформировать эффективные основы взаимодействия, от правильного выбора которой зависит установление и дальнейшее развитие контакта с будущим источником получения закрытой информации. Название данной системы – MICE. Оно образовано от первых букв слов: Money—Ideology—Compromise—Ego (Деньги—Идеология—Компромат—Эго). Согласно этой теории, человека можно замотивировать что-либо делать несколькими способами:

– заплатить, играя на его алчности;

– «обратить его в свою веру», будь то фашизм, свидетели Иеговы или институт благородных девиц;

– запугать его, собрав на него компромат;

– «погладить его Эго», играя на тщеславии человека.

Так вот, самые действенные способы – это идеология и Эго. Дело в том, что к деньгам человек привыкает очень быстро, и вскоре они перестают его мотивировать. Бояться человек тоже устает. У страха есть одна неприятная «побочка» – стресс. Если человека долго запугивать, то в какой-то момент ему становится уже все равно. Именно поэтому рабство себя изжило. Рабы плохо работали, много болели и плохо размножались.

Что касается Эго, то если у человека слабый центр личности (зависимая самооценка, слабая воля, гуляющий локус контроля) – им можно легко манипулировать, подкармливая иллюзию его значительности, исключительности, уникальности.

Когда мы говорим о корпоративной культуре – мы говорим как раз об идеологии. Система лидерства, стили разрешения конфликтов, система коммуникаций, положение индивида, особенности взаимоотношений, символика, ритуалы, традиции – все это элементы корпоративной культуры Компании. Они создают атмосферу. От того, какая погода в доме, зависит настроение в коллективе, его отношение к работе. А отношение определяет результат.

Как показать взаимосвязь корпоративной культуры и результата людям, которые привыкли мыслить в тоннах, цифрах, фактах? В качестве примера я проанализировала EBITDA одного из предприятий при трех разных директорах, ее контролируемую часть, без фактора цен и курсов валют. В итоге на одних и тех же установках одни и те же люди работают по-разному. Причем в разы. Это и есть тот самый «невидимый» эффект культуры, который очень «видимо» выглядит в цифрах дохода предприятия под конец года.

Но вернемся к главному герою книги. К тому, кому это доказывать-показывать было не нужно. На дворе конец 2006 года. Шеф принимает предложение возглавить один из ключевых бизнесов компании – нефтепереработку. В подчинении семь директоров заводов и пятьдесят человек в центральном аппарате. По-английски говорят человек пять-шесть, шеф по-русски умеет говорить только «Доброе утро» и «Вы не туда попали». Цели – амбициозные, сотрудники – насторожены, топ-менеджмент замер в глубоком скепсисе. Корпоративная культура – военкомат. Вот вкратце, #тыпомнишькаквсеначиналось.

Я написала первые бизнес-байки, сидя на карантине. Они были частью моей работы с корпоративной культурой и продолжением дела шефа после его выхода на пенсию. Я начала публиковать их на ФБ, и они вдруг понравились друзьям и коллегам. Мне стали писать: «Олеся, когда следующая история выйдет?» А потом я получила предложение опубликовать книгу, которую вы сейчас держите в руках. Так сбылась еще одна моя мечта.

Желаю вам приятного прочтения.

1.

Nothing ventured, nothing gained.

Про смелость. Или кто не рискует…

«…Изначально мне не дали выбрать ничего. Ни структуру блока, ни заместителей, ни сотрудников. Все было «дано» и «решено» без меня.

Но ты должна понимать – выиграть можно с любым раскладом. Все дело в верных ходах. И немного в везении. Но это позже! Главное – ходы. И второе, ты должна не только верно ходить, но и вовремя. Свой ход пропускать нельзя! Поэтому следи, когда мячик оказывается на твоей стороне!..»

Я сначала не очень задумывалась над тем, насколько непросто пришлось шефу. Он приехал в чужую страну, не зная языка, людей, культуры. Не имея здесь друзей или знакомых. Он пришёл в компанию, не зная ничего о её традициях, директорах, которыми придётся руководить, стиле руководства и взаимодействия топ-менеджеров, интригах, конфликтах и прочем. Но он принял это предложение по работе и возглавил второй по величине бизнес. Что им двигало? Амбиции? Новый вызов? Почему он был так уверен в успехе? Или не был? Сколько нужно веры в себя, когда больше никто не верит?

Надо сказать, что тяжело было не только ему. Компания тоже не была готова к приходу американского менеджера. Он всем казался странным. Конечно, сначала было любопытство. Но оно быстро сменилось на раздражение. Английским владели единицы. Поэтому то, что говорит шеф на своём «тарабарском», быстро утомляло, и под конец уже никто не вслушивался. Люди быстро теряют интерес, когда им что-то непонятно. Замечали?

Да и я была раздражающим фактором. Топы привыкли общаться с топами. А тут «доступ к телу» через переводчика, да ещё и женского пола. Ни выругаться, ни рявкнуть. А как конфиденциальные вопросы при ней обсуждать? Вдруг сболтнёт кому-нибудь. Баба же! В общем, сплошные неудобства.

Таков был первоначальный расклад карт, с которыми Том сел играть. Остальные игроки замерли в ожидании провала. Никто открыто не конфликтовал, не отказывал, но и не помогал. Минимальные запросы выполнялись с такими усилиями, что под вечер реально болели плечи. Итальянская забастовка во всей её красе. Но шеф как будто знал, что так будет, и был готов это принимать. Не жаловался, не мстил, не льстил. Просто продолжал делать то, что пообещал президенту при назначении.

У него было одно из любимых выражений. Оно принадлежит монаху, Франциску Ассизскому: «Сначала сделай то, что необходимо. Потом то, что возможно. И ты удивишься, но скоро ты будешь делать невозможное тоже!»

Всё, что случилось потом, было из разряда «невозможно». Но начинал он с «необходимого». С формирования команды, постановки целей и создания правильного климата в коллективе. Это уже дало хороший результат. Но это были «легкие» деньги, как говорил шеф. Они лежали на поверхности.

Самое трудное ещё предстояло. Впереди нас ждало такое сопротивление системы, что на одном монахе мы бы не «выехали». Но об этом позже.

P. S.

Когда не знаешь, с чего начать, начинай с «необходимого».

Выиграть можно с любым раскладом карт. Главное – ходы!

2.

Structure is never a problem, never a solution.

Структура – это не проблема, но и не решение

Германия не успела к переделу мира…

2006 год. Декабрь. Мы были последние в очереди на выбор сотрудников из тех, кого вывели «за штат». Наше подразделение только создалось, в его успех мало кто верил, поэтому «лучшие» уходили к двум другим вице-президентам, если хоть чуть-чуть подходили по профилю.

Когда мы укомплектовались на 50%, шеф сказал, что остальных сотрудников будем искать вовне, а пока играем с теми картами, которые раздали.

Первый бунт начался тихо. «Министерские дяденьки», сотрудники предпенсионного возраста, которые когда-то работали в министерстве энергетики, меняться не пытались, как, впрочем, и подчиняться. Я отписывала им письма с резолюцией шефа, а уже через десять минут они лежали у меня на столе со стикером: «Не мой функционал».

Мне хотелось плакать. Я бегала по кабинетам и пыталась выяснить, кто будет готовить ответ, ведь везде были сроки. Иногда удавалось договориться напрямую с сотрудником. Иногда на письмо ответ готовили просто самые ответственные.

Через месяц беготни я пришла к шефу и рассказала, что меня все посылают с письмами в «дальние дали».

– Это они не тебя посылают. А меня. Значит так, собирай всех руководителей ко мне в кабинет.

Через полчаса, когда все собрались, шеф сказал следующее:

– Здесь нет чьих-то личных сотрудников. Вы все – ресурсы компании. А раз вы в моем подразделении, то вы – мои ресурсы. И когда я отписываю письмо, я ожидаю подготовку ответа, а не записку со словами «не мой функционал». Если на резолюции ваша фамилия, вы идёте и делаете. Учитесь сотрудничать с другими, получать недостающую информацию и приносить ответ мне. А чтобы всем стало понятно про «мои сотрудники», объявляю реорганизацию.

Все сотрудники были выведены за штат и перетасованы, как колода карт. Им сохранили должности и оклады, но перераспределили по подразделениям так, что производственник оказался в отделе качества, технолог – у планёров, механик – в отделе инвестиционного анализа. И так далее. У начальника отдела вроде и был штат сотрудников, но они были не совсем его по профилю.

Такое решение людям далось тяжело. Им казалось, они в хаосе. Кадры нас ненавидели за такой бардак. Порядок видел только шеф. И наблюдал за изменениями поведения. Прошёл год. Границы между отделами были стёрты. Совсем. Мы стали одной командой с едиными целями и общими задачами.

Шеф провёл новую реорганизацию и «вернул» сотрудников начальникам отделов в соответствии с функционалом. И с тех пор до сегодняшнего дня, даже после ухода шефа на пенсию, коллектив остаётся сплочённым, дружным и действует как единое целое.

3.

Big rules.

Основные правила

Шеф любил правила. Он говорил, что достаточно иметь несколько big rules ( «основных правил» – англ.), которые обязаны соблюдать все, и руководители, и подчиненные. И не нужно будет выпускать толстые регламенты и положения по сто тысяч страниц.

С первого дня работы шеф завёл несколько правил для меня.

– Если я поручил что-то тебе (читай – делегировал), значит, я могу про это забыть. Ты просто выполняешь, ставишь меня в копию по e-mail или информируешь другим способом.

– Ты приходишь и сообщаешь мне, если не можешь справиться с задачей. Но делаешь это заранее, а не в момент наступления срока.

– Я не буду устанавливать тебе сроки. Сроки ты устанавливаешь сама. Только ты можешь знать, сколько времени у тебя уйдёт на эту работу. В крайнем случае, срок устанавливаю я, когда запрос срочный. Тогда я могу освободить тебя от другой работы, пока не выполнишь эту.

– Ты назначаешь время любому, кто просит о встрече. Просто находишь свободное окошко в электронном календаре и ставишь. Пишешь тему и должность. Только оставляй время между встречами и на обед. Я проверяю календарь несколько раз в день. Если я не захочу встречаться с кем-то, я отменю встречу.

– Ты приходишь ко мне с вариантами решений. Я выбираю из предложенных или добавляю свой. Но не приходи ко мне просто с проблемой.

– Вариантов должно быть больше одного. Иначе это не выбор.

– Если тебе не нравится вариант, это не значит, что это не вариант. Он просто тебе не нравится. Но он должен быть в списке.

– Пока мы обсуждаем – ты можешь не соглашаться и спорить. Но как только мы пожали руки (читай – договорились) – ты исполняешь.

– При брейнсторме мы не критикуем. Просто записываем все, что произносится. Ты никогда не знаешь, чей бред спровоцирует правильную мысль.

– Когда организовываешь внутреннее совещание, всегда приглашаешь начальника плюс один. Того, кто готовил ему материалы к нему. Я хочу, чтобы подчиненный присутствовал при обсуждении и видел, какие решения я принимаю, основываясь на его работе.

– Не надо стучать в дверь моего кабинета. Я не дома, и ты не застанешь меня голым. Поэтому просто заходи.

Шеф очень любил правила. Они позволяют договориться «на берегу», чтобы потом сюрпризов не было. Правила не ограничивают. Они защищают. Прежде всего самого человека. Когда все играют по правилам, то нет хаоса и произвола. Каждый знает, что делать и чего от него ждут.

– Правил не должно быть много. Несколько больших. Для всего остального есть здравый смысл.

4.

Honeymoon.

Медовый месяц, или Мой самый страшный страх

Что общего у начала любых отношений? Медовый месяц. Когда прощается многое. Тебя только назначили и дают возможность освоиться-оглядеться. Помогают, поддерживают. Верят. Некий «кредит доверия». Со сроками, конечно. В конце нужны результаты. Если не будет – до свидания! И ничего личного, как говорят американцы.

Наш «медовый месяц» начался в декабре 2006 и распространялся не только на шефа, но и на меня. Поэтому мне прощалось незнание бизнеса и невладение профессиональными терминами. Но я понимала, что это ненадолго. Поэтому с остервенением зубрила вакуумные колонны, задвижки, тарелки, концы кипения…

Поездки по заводам я любила больше, чем совещания в Центральном аппарате. Все дело было в страхе. Во время диалога с директором я не боялась сказать, что не знаю или не понимаю что-то. Перефразируйте, пожалуйста. Но сказать то же самое кому-то из топов ЦА? Боже упаси. Но и скрыть незнание невозможно. Поэтому на каждое совещание в ЦА я шла как на смерть, с готовым заявлением на увольнение.

Я понимала всю ответственность и последствия неправильного перевода приказа президента. Допустим, я перевела не так, шеф спустил приказ директорам дальше тоже не так. Они каскадировали его ниже, также некорректно. В итоге через месяц мы придём на доклад к президенту не с тем результатом. Занавес. Марш. Траурный. По несостоявшейся карьере.

От таких мыслей я не могла заснуть, а если и засыпала, то мне снилось, как я стою у президента в библиотеке и оправдываюсь за неграмотный перевод. Шеф сидит рядом и молчит. Президент тоже молчит и смотрит на меня так, что мне хочется провалиться под землю. В конце концов я под неё проваливалась и просыпалась в холодном поту.

Шеф понимал мой страх. И понимал, что со временем и опытом он пройдёт, и я стану увереннее. Поэтому со встречами «топов» не частил, а если уж мы шли к президенту, то готовил меня конкретно. Проговаривал все, что планировал с ним обсудить, учил бизнесу, пояснял решения, показывал, что важно, рисовал, наконец. Его любимая фраза: «Картинка стóит тысячи слов».

Помню, идём на одну из первых личных встреч. Готовились неделю. Не спала я столько же. Шеф пытается меня расслабить, что-то говорит по дороге. Я молчу. Состояние «кондратий». Шеф:

– Ты же понимаешь, что он такой же человек?

– Ага. – Я просто киваю головой и думаю про себя: «Такой же, только слегка миллиардер».

– Он тоже штаны через ноги надевает, а не через голову.

– Угу, – снова киваю я. Только его штаны стоят столько же, сколько весь мой гардероб.

– Если ты не поймёшь, что он сказал – просто переспроси.

Я поднимаю на шефа безумные глаза. Я? Переспросить кого? Президента? Да я лучше сквозь землю провалюсь…

Встреча у президента прошла хорошо. Он старался говорить медленно и понятно. А когда я не расслышала одну фразу, то переспросила его. Причём это случилось так непроизвольно, что только переспросив, я поняла, что сделала. И, о чудо, я не упала в обморок и не умерла.

– Вот смотри… – Президент наклонился ко мне и стал объяснять свою мысль. Тогда до меня дошло – он тоже заинтересован в успехе. Он тоже хочет правильно понять моего шефа, и чтобы шеф правильно понял его. Это его бизнес. Он – главное заинтересованное в успехе лицо.

Я не помню, когда закончился «медовый месяц». Но я точно помню, что в тот день я поборола свой главный страх. Когда мы вышли, шеф сказал:

– Молодец! Справилась!

– Кажется, да.

– Раз один раз смогла, сможешь ещё.

– Надеюсь, не скоро.

– Как насчёт завтра?

Я аж споткнулась.

– Шучу. Послезавтра.

P. S.

В общем, дорогу осилит идущий. Или не так страшен чёрт, как его малюют.

5.

Where there is a will there is a way

Кто не хочет, ищет причину. Кто хочет– возможность

А до Тома у меня были Дэвид… и Фил.

К моменту создания нашего подразделения я уже полтора года работала с двумя другими руководителями. Дэвид занимался логистикой, а Фил – трейдингом. И если в логистике и транспортировке я хоть что-то понимала и могла нарисовать, когда не могла объяснить на английском, то с трейдингом был коллапс. Попробуй нарисуй «фьючерс», или «пейпер», или «зашортил позицию».

Том тогда работал с другим переводчиком. В октябре 2006-го он предложил мне перейти к нему. Я колебалась. Он казался мне очень строгим и закрытым человеком. Тогда как Дэвид и Фил были его полной противоположностью. Постоянно улыбались и шутили. Плюс новая область, новые термины. Короче, сплошной стресс. Я помню, как расчертила лист и записывала все «за» и «против». Потом зачитывала их Дэвиду. Он соглашался со всеми «за» и ловко переделывал все «против» в «за».

– Новая область, ничего не понимаю в ней.

– Ты будешь учиться. Получишь новые знания. Расширишь свою компетенцию и повысишь свою стоимость как специалиста.

– Новые люди, топы, директора заводов. Страшно.

– Класс. Познакомишься с такими людьми!..

И так далее по списку. Когда мы дошли до конца, не осталось ни одного «против». И я приняла предложение шефа перейти к нему. Том пожал мне руку со словами: «Добро пожаловать на борт, начинаем в декабре». Своему переводчику он тоже обозначил, что выбрал меня. Было неловко. Мы же работали в одной команде. Девушка обиделась. И на шефа, и на меня.

Через месяц Том зашёл к нам в офис со словами:

– Начинаем раньше. Переезжай в мой офис.

– А как же твой переводчик?

– Дело как раз в ней. Она весь этот месяц сидит с таким лицом … У меня ощущение, что я развёлся с женой, но все ещё с ней живу. Поэтому давай, собирай вещи, меняйтесь местами!

*******

Мы летели обратно в Москву из командировки. Прошло четыре месяца с начала нашей совместной работы.

– Почему ты выбрал меня, а не своего переводчика?

– Я ей не доверял.

– Хммм.

– Ещё она боялась.

– Чего?

– Всего! Например, я просил её позвонить кому-то из топ-менеджмента лично, она делала такие глаза, как у этого оленёнка из мультфильма…

– Бэмби.

– Да. И я думал, ещё немного, она в обморок упадёт. Мне нужен был кто-то смелый.

– Я?

– Ты не принимаешь «нет» за ответ. Ты идёшь до конца, пока не будет «да». Это то, что мне нужно от моего помощника.

– Но я же ни черта не понимаю в этом бизнесе. А она уже полтора года работала с тобой, переводила, знала тематику, термины.

– Это неважно. Бизнесу можно научиться. А вот личность мне лепить некогда. Почему ты вдруг об этом заговорила?

– Не знаю…

– Олеся, я тебе обещаю, ты никогда не пожалеешь о том, что согласилась работать со мной.

Это правда. Я никогда об этом не жалела. Говорят, что некоторые встречи – это подарок судьбы, некоторые – испытание, а некоторые – наказание. Не знаю, насколько это деление верно. Но моя встреча с Томом – это один из самых дорогих подарков, которые я когда-либо получала.

6.

Access to the boss.

Доступ к телу

– Ты должна наладить хорошие взаимоотношения со всеми приемными и supporting functions (анг. «работниками из функциональных подразделений»).

– Войти в контакт с помощниками?

– Да. В идеале ты налаживаешь отношения со всеми, с кем можно на своем уровне, а я на своем.

– Чай с ними пить?

– Это ты уже сама реши, что. Обаяния в тебе достаточно.

– Спасибо.

– Эти люди критичны для работы. Иногда нужно срочно подписать что-то, быстро попасть к кому-то, соединиться по телефону, заказать автомобиль, банкет, пропуск. Учитывая уровень бюрократии в Компании, хорошие отношения с этими людьми ускоряют решение таких вопросов раза в два.

– Задача ясна.

*****

Мои отношения с приемными были хорошим, как мне казалось. Но после слов шефа я решила перепроверить. Начала я с Екатерины Адамовны. Екатерина была старше меня раза в два. И опытнее в четыре. Мы познакомились в первую неделю работы в Компании. Мой руководитель был советником ее руководителя. Спустя два года и ее, и моего руководителя повысили. У меня появилась нервозность, у Кати – стервозность. Екатерину Адамовну боялись все. Не только те, кто работали в подразделении ее руководителя – Сергея Валерьевича, но и все в Компании в принципе. Заходили на цыпочках, что-то клали на стол, никогда ничего не просили и не переспрашивали и быстро «вылетали» из кабинета.

Согласно поручению руководства, я зашла к ней на чашку кофе.

– В Тюмень лечу на выходные.

– Командировка?

– Дочь замуж выходит.

– А сколько ей?

– 21.

– Ты ее в 15 родила что ли?

– Почти.

– В 21 выходить замуж – это не рано?

– Я ей так сказала: «Выходи! Не понравится – разведешься и еще раз сбегать успеешь».

– Или не раз.

– ))))

– Екатерина Адамовна, Сергей Валерьевич у себя? – в приемную заглянул зам ее шефа.

– У себя. Но он не принимает.

– Мне очень надо.

– Понимаю, но он занят! – Катя была категорична.

– Екатерина Адамовна, вы не понимаете, у нас вагоны стоят, мне нужно согласование…

– Андрей, это вы не понимаете, – она резко оборвала его тираду. – Сергей Валерьевич не принимает.

– Но…

– Андрей, я уже сказала, Сергей Валерьевич занят.

Андрей Петрович хлопнул дверью и вышел. Через секунду раздался звонок на рабочий телефон.

– Слушаю, Андрей! – ответила Екатерина Адамовна.

Звонки шефа были переведены на Катю.

– Я все равно до него дозвонюсь, – раздраженно ответил Андрей Петрович и бросил трубку.

– Не дозвонишься.

Екатерина не успела положить трубку рабочего, как зазвонил мобильный. На экране высветился номер Андрея Петровича.

– Я же сказала, что не дозвонишься!

Андрей даже не стал ничего говорить.

– Ну ты даешь! Мобильный шефа тоже на тебя переключен, что ли?

– Да.

Сказать, что я была удивлена, – это ничего не сказать. Я никогда не видела, чтобы помощники вели себя так. Я мысленно поблагодарила Бога, что работаю в другом подразделении.

Катя была очень жесткой. Позже я много похожих историй наблюдала. Пару раз и мне прилетало. И каждый раз мне было немного не по себе. Но, видимо, ей такие полномочия дал руководитель. Ему на нее жаловались постоянно. А он лишь улыбался и обещал разобраться, но ничего не менял.

В будущем Катя много раз выручала меня по работе. Да и «доступ к телу» ее руководителя для моего был всегда открыт. А большего мне и не нужно было.

*****

С секретарем президента я подружилась вопреки продуманному плану.

Шеф попросил назначить встречу у президента. Я открыла внутренний справочник, чтобы найти номер секретаря.

– Наринэ Абдулкадэровна, – прочитала я по слогам. – Ого. Язык сломаешь.

Я прорепетировала раз пять, прежде чем набрать номер телефона. Когда на том конце сказали: «Алло», я подготовилась бодро произнести отрепетированное имя-отчество. Где-то на «абдуле» я сбилась и три раза закончила неверно. Отчего на той стороне рассмеялись.

– Олесенька, называйте меня Надежда Алексеевна.

Оказалось, что нас уже познакомили заочно. Сестра секретаря президента работала комендантом на нашем этаже. Мы с ней как-то сразу нашли общий язык на почве восточных блюд и любви к готовке. Я и знать не знала, что она сестра секретаря главного. А она, видимо, на семейных посиделках рассказала ей про меня и шефа. И «Надежда Алексеевна» уже заранее к нам хорошо относилась.

******

Борис был официантом на президентском этаже. Именно он знал, какой чай предпочитает главный, какую конфету положить рядом с чашкой, подавать ли чай гостям и не закончилось ли Sassicaia в баре. Не помню, как мы с ним сдружились, помню лишь, что он был жуткий приколист и заботливый товарищ.

Совещание у президента было назначено в полдень в библиотеке. Участников было много. Боря заметил нас с шефом еще в приемной. Когда все расселись за круглым столом, он занес чашку с чаем для президента и стакан воды, который заботливо поставил рядом со мной. Больше никому и ничего. Помню глаза пары вице-президентов и улыбку шефа: «Нормально устроилась».

Или еще случай. Мы с шефом шли на совещание по длинному коридору. Вдалеке я увидела Бориса и девочку из Общего отдела. Я заулыбалась и приготовилась поздороваться, когда они приблизились. В этот момент Борис поддел ее локтем со словами:

– Кланяйся, дура, барыня идет.

– По-моему, ты перевыполнила мою задачу, – покачал головой шеф.

«Доступ к телу» настолько важен, что чаще всего его «оплачивали» отдельно. На все праздники, дни рождения в приемную стекались потоки букетов и подарочных пакетов – задобрить секретаря и помощника. Это был древний и проверенный способ выстраивания отношений. Мой собственный опыт показал, что есть и другой – ассоциироваться у людей с удовольствием. Не со всеми получилось. Но со многими длится до сих пор.

7.

Personal & Public.

Личное и публичное

Больше всего про руководителя знают его секретари, водители и охрана. Поэтому топ- менеджерам практически невозможно сохранить личную жизнь в секрете.

У шефа охраны не было, что его очень радовало. А секретарь и водитель не говорили по-английски. Оставалась только я.

– Ты знаешь, я – человек закрытый. В свою личную жизнь я мало кого впускаю. Ты – исключение. Я тебе доверяю. Не подведи меня!

– Конечно, Том. Тебе не о чем беспокоиться.

– И давай не обсуждать ничего при водителе. Ни по работе, ни личное.

– Да, конечно. Хотя он все равно ничего не понимает.

– Большую часть информации люди получают через невербалику. Поэтому язык не так важен.

– Что-то ты к президенту на совещания не ходишь без переводчика. Хромает твоя невербалика-то?

******

Одна подруга, наблюдая за моими взаимоотношениями с шефом, сказала:

– Как тебе повезло с ним! Ты даже не представляешь, что такой русский босс. Я и правда не представляла. Я слушала истории знакомых про их руководителей и смеялась, чтоб не плакать.

Судя по рассказам, у «наших» напрочь отсутствует вежливость в обращении к подчинённым. Приказы выдаются коротко и чётко, как выстрел.

– Принеси…

– Соедини…

– Распечатай…

В сообщениях почти не встречаются слова «пожалуйста», «спасибо», «добрый день».

– Некогда, – ответит любой из них, если его спросят. Но если им нужно позвонить/написать вышестоящему или равному, то найдётся и время, и вежливость. Так что это не про занятость. Это, скорее, про «негоже царю перед челядью расшаркиваться».

Рабочий день помощника – это 24 на 7. Руководители могут писать ночью, в выходной, в праздничный день. И попробуй не ответь. За такое «право» большинство боссов доплачивают «в конверте». Но не все.

У одной девочки-помощницы связь на даче была плохая. Ловила только на яблоне. И каждый раз, когда звонил шеф, она взбиралась на середину дерева по лестнице и разговаривала оттуда.

На другую, прапорщика в одной из силовых структур, шеф часто кричал прилюдно, оскорблял, унижал. Она приходила с работы и рыдала в подушку, чтобы хоть как-то освободиться от эмоций. Об этом мне рассказывала её дочь, которая в шоке смотрела на свою всегда спокойную и стрессоустойчивую мать.

В общем, градус отношений у всех был разный. Кто-то терпел, кто-то увольнялся. Зависело от нужды ассистентов и щедрости руководителей опосля.

Но в чём мне точно повезло с шефом, так это в чётком разделении работы и личной жизни. Последняя была табуирована. Мы про неё почти не говорили. Подарки близким, рестораны, поездки, гостиницы для отдыха шеф всегда выбирал и бронировал сам. Все его поручения были только по работе. Это правило распространялось на всех.

– Я с юношеского возраста страдаю гипертрофированным чувством долга. Просьбы «вне работы» приводят к тому, что ты тут же становишься должным. Ненавижу долги. Тем более те, которых можно избежать. Не хочу ложиться спать с ощущением, что остался должен водителю за то, что он встретил жену из аэропорта. Мне дешевле оплатить такси.

Для наших боссов функционал помощника распространялся далеко за пределы офиса. Было в порядке вещей повесить на личного ассистента дом, жену, детей, друзей, любовницу и т. д.

– Лена, закажи отель и билеты для всей семьи на летний отдых.

– Сделай так, чтобы моя Катя (любовница) жила через три виллы.

– Купи подарки дочери/сыну/другу/жене/маме…

– Организуй мое 50-летие…

– У меня дома wi-fi не работает. Вызови слесаря.

– Запиши мою жену на приём к стоматологу. А Катю к гинекологу…

И так до бесконечности. Указания сыпались одно за другим, одно «краше» другого. Иногда не от шефа, а от его окружения, что ещё больше не вписывалось в рабочий формат. Но насколько я понимала девчонок, их раздражало даже не то, что это не входило в рабочие обязанности, а то, что приходилось иметь дело с «грязным бельём».

– Тут собственных грехов хватает! – говорила одна знакомая. – А он меня в свои вовлекает! Вовек не отмолю!

Шеф Лены улетел на Лазурку с любовницей. Из-за перегруженности неба обратный вылет его борта задержался. Он звонит ей.

– Во сколько я приземляюсь в Москве?

– В два, – отвечает Лена.

– В каком аэропорту?

– Внуково-3.

– А моя жена во сколько?

– В 2.30.

– В каком аэропорту?

– В Шереметьево, терминал А (прим. автора: терминал для частных бортов).

– Черт. Я обещал её встретить. Я же не успею за полчаса из Внуково в Шереметьево доехать.

– Не успеете.

– Позвони пилоту. Пусть он её покружит!

Я долго смеялась, когда Лена рассказывала, с какой силой она «впечатала» телефонную трубку в аппарат, получив это указание.

– Думаю, в следующий раз придётся договариваться с солнцем. Чтоб поярче светило.

P. S.

Человек имеет право жить так, как он хочет и может себе позволить. Точка.

Люди всегда будут обсуждать других за их спиной. Тоже точка.

Единственный шанс избежать этого – не давать повод.

Личная жизнь на то и личная, чтобы оставаться закрытой для других глаз и ушей. Даже для помощника. Хоть и личного.

8.

Refinery tour.

Гастроли по заводам

Людям, рожденным в эпоху интернета, сложно представить себе мир до него. Как это, ждать звонка, физически сидя у телефона? Или искать маршрут в «Атласе дорог России», а не через “ok, google”. Или идти в читальный зал библиотеки, чтобы найти материалы для курсовой.

В начале 20 века, чтобы русский человек знал вождя в лицо, его бюст был изваян и установлен в каждом городе на центральной площади. В 2006, чтобы познакомиться с сотрудниками, Том решился на «гастроли».

План на первый год был такой: все заводы раз в квартал. Поэтому 2007 был расписан помесячно, с датами и городами, как турне у рок-звезд. Райдер был простой: номер для некурящих, еда без огурцов, кофе без молока. В программу входило обязательное посещение площадки, совещание в заводоуправлении, ужин с командой. Так, завод за заводом, шеф знакомился с персоналом, рассказывал о целях, слушал о проблемах, осматривал объекты, задавал вопросы. Собрала самые яркие.

Завод №1. Город О. Май. Жара.

Идём по площадке, разговариваем с директором. Я рядом в каске, перевожу. Подходим к большому зданию.

Шеф: Это что?

Директор: Тут сидит персонал энергоблока.

Шеф: Сколько сотрудников работают на энергоблоке?

Директор: 150.

Шеф: Они что, педали крутят, чтобы выработать энергию?

*******

Завод №2. Город Б. Едем с директором в машине. Обсуждаем рабочие вопросы.

Директор: Терминал у нас на балансе. И с ним куча проблем, не говоря уже о затратах.

Шеф: Что предлагаете?

Директор: Предлагаю передать его на аутсорсинг Блоку поставок и продаж.

Шеф: Почему?

Директор: По профилю. Это их бизнес…

Шеф: А что, если они выставят счёт за услуги в два раза больше, чем вы сейчас тратите?

Пауза.

Директор: Ну да, могут.

Шеф: Запомни, никогда нельзя выводить на аутсорсинг две вещи: рот и задницу.

*****

Завод № 3. Город П. Утро. Стандартный тур по заводу. Вышли из машины, ходим пешком. Директор показывает объекты, знакомит с персоналом. Шеф:

– Надень каску.

– У меня чёлка.

– И? Каска не налезает?

– Чёлка помнётся!

– Хочешь, чтобы кровь стекала прямо по ней?

– Слушай, мы сто раз были на площадке. Ещё никому ничего на голову не упало. А мне потом взъерошенной на совещании сидеть и переводить.

– Каску надевают не ради ста случаев, когда ничего не происходит. А ради того единственного.

Чёлку пришлось отрастить.

*****

Одна из первых поездок в Англию. Поехали вместе со всеми директорами на завод, которым когда-то руководил шеф. Прилетели в ночи. Заселились в отель. Утром за завтраком смотрю в окно. Шеф подходит.

– Ну как, нравится?

– Не поняла пока. А там что?

– Кладбище.

– А там?

– Тоже.

– Ты поселил нас в гостиницу между двух кладбищ??

– Зато тихо!

9.

Never underestimate the importance of having fun

Никогда не надо недооценивать возможность повеселиться

На первый взгляд шеф производит впечатление человека строгого, жёсткого, даже сурового. Но это лишь на первый. Не было дня, чтобы мы с ним не смеялись над чем-нибудь. Он всегда говорил, что нельзя недооценивать возможность повеселиться. Юмор моментально понижает градус любой дискуссии и спора. Не говоря уже о том, что работать в дружелюбной атмосфере намного приятнее.

*****

Наш Блок переехал в новое здание. На плане рассадки сотрудников значилось, что половина этажа наша, а на второй половине будет сидеть другой бизнес-блок. Шеф долго рассматривал генплан, потом вышел из кабинета и прошёл мимо меня. Справа он увидел ещё одно офисное помещение, которое было заштриховано на плане.

– Так я и знал!

– Ты о чем?

– Я не сошёл с ума. Я точно помню, что видел ещё одно помещение.

– Ааа, это, справа?

– Да. Кто там сидит?

– Это сотрудники Сергея Валерьевича., – назвала я имя одного из самых влиятельных вице– президентов Компании.

– Жаль. Там хорошо производственникам разместиться было бы.

Когда шеф столкнулся с Сергеем Валерьевичем на Правлении, то спросил его:

– Слушай, а это твои люди сидят у меня на этаже?

– Да, – ответил Сергей.

– А почему они у меня сидят, а не у тебя на седьмом?

– Не помещаются, – снова ответил Сергей, понимая, к чему клонит шеф, и готовясь к ответу.

– Так, может, самое время оптимизировать штат?

*****

Продолжу про Сергея Валерьевича.

Совещание по календарному планированию шло второй час. Руководители уже порядком подустали, но договориться никак не могли.

– Кто будет владеть инструментом LP? – Один из них никак не мог получить ответ на свой вопрос.

– Завод. Это инструмент для составления плана производства предприятия. – Шеф был непреклонен.

– Это инструмент для контроля плана производства предприятия.

– А почему же ваше подразделение использует его для составления квартального бюджета?

– А вы решили, что LP будет у вас и на заводе? То есть сами себе планируете и сами себя контролируете? Отличный план!

Пока шеф не успел среагировать на очередную «пику», Сергей Валерьевич быстро взял все в свои руки.

– Слушайте, вот у меня трое детей. И мне реально проще купить три игрушки, чем объяснить одному, что она ему на фиг не нужна!

**********

У шефа была два заместителя, оба высокие и худые. Одного звали Иван, а второго Алексей. У Алексея была редкая русская фамилия – Иванов. Стоят они в коридоре. Втроём. Общаются. Дискуссия бурная. Не помню, про что. Перевожу чисто автоматически. Обращается к Алексею:

– Иван…

– Я Алексей!

– Да, извини.

И продолжает что-то дальше говорить. Потом поворачивается к Ивану и говорит:– Алексей…

– Я Иван.

– Чёрт. Кто-то из вас должен поменять имя!

*****

Разгар рабочего дня. Вхожу в кабинет шефа, прикрывая пятую точку папкой. Шеф ест яблоко, смотрит на меня поверх очков.

– What’s up? («Что случилось?» – англ.)

– Я порвала штаны.

– И пришла за моими?

10.

Personal example.

Личный пример

Одним из «пунктиков» шефа была учёба. Он сам постоянно учился и требовал этого от подчиненных. Первое, чему он начал учить, – это измерять бизнес.

– Если ты не можешь это измерить, значит, не сможешь улучшить, – любил повторять он.– Откуда ты узнаешь, потолстела или похудела, если не взвешиваешься?

– По одежде!

– Будешь ждать, когда она треснет?

– Хм.

– Прочитай протокол ещё раз.

– Усилить контроль за соблюдением…

– Стоп. Первое слово.

– Усилить. Углубить. Ты что, такого слова не знаешь?

– Слово знаю. Как измерять будем? Как поймём, что контроль «усилили»?

– Не знаю. Не я же писала протокол.

– Пригласи того, кто писал.

И всё в таком духе. Скоро все привыкли, что шеф всё смартует. Его цели и задачи – чёткие, понятные, реалистичные, со сроками.

Прошёл уже год, как мы работали вместе. Читаю ему очередное письмо от кадров, про обучение сотрудников.

– А ты не хочешь поучиться?

– Нет.

– Так категорично. Что так?

– Опять за парту?

– А ты понимаешь, что ограничиваешь себе дальнейший рост? Система не позволит мне продвинуть тебя по карьерной лестнице, если у тебя за плечами диплом преподавателя. Будь ты хоть на голову выше других по знаниям и пониманию бизнеса, я не смогу.

– Заманчиво.

– А сколько там по времени?

– Если в Высшей школе менеджмента, то два года и два месяца.

– Тебе сейчас сколько?

– 28.

– То есть через два года тебе будет 30.

– Ну да.

– Тридцать тебе будет по-любому. А теперь подумай, в этом возрасте ты либо с двумя высшими, либо с одним. Либо с перспективой карьерного роста, либо без. Тебе как больше нравится?

– С перспективой!

– Ну всё. Определились. Когда начинаешь?

Начала я в сентябре. Занятия шли модульно и очно, две недели каждые два с половиной месяца. Между модулями – куча домашних заданий. Шеф постоянно интересовался моими предметами и результатами.

Сижу в офисе после работы. Решаю задачу по «Линейным методам программирования». Решаю уже неделю. Не получается. Выходит шеф.

– Почему домой не идёшь?

– Задачу решаю.

– Какой предмет?

– LP models.

– О, мой любимый. Я же их когда-то разрабатывал. Ну-ка покажи условие задачи.

Я прочла.

– Она точно решаема. Давай, решай. Если не сможешь – обратись к Алексею.

– А если и он не сможет?

– Кто? Мой главный планёр? Тогда я выброшусь из окна.

С этими словами шеф ушёл, а я поплелась к Лехе. Он пообещал решить её дома.

На следующий день шеф заглянул ко мне в кабинет.

– Ну как?

– Никак!

– А Алексей что?

– Ему некогда.

– Показывай, что у тебя получилось.

Я достала кучу исписанных листов.

– Сколько у тебя неизвестных?

– 12.

– А уравнений сколько?

– Тоже 12.

– Значит, она решаема.

– Нет! Система выдаёт ошибку!

– Покажи уравнения.

Я зачитала ему всё и показала формулы.

– Ну конечно! У тебя 11 уравнений написаны через умножение, а одно – через деление. Система циклится! Переделай формулу в произведение.

Я так и сделала. Задача решилась. А я в очередной раз восхитилась умом руководителя.

– Люблю математику. Там всё логично. Одни факты. Царица наук. Если бы за неё платили столько, сколько за нефть, я бы только ею и занимался. Хотя… В жизни одной логики мало.

– ?

– Знаешь анекдот? «Математик и инженер принимают участие в психологическом эксперименте. Их посадили с одной стороны комнаты, и они ждут, не подозревая, что случится потом.

Дверь открывается, и в комнату входит обнажённая женщина и встаёт вдали от них. Испытуемых предупреждают, что каждый раз, когда они слышат сигнал, – они могут пересечь половину расстояния, оставшегося до женщины. Тут же они слышат сигнал, инженер одним прыжком преодолевает половину расстояния, а математик со скучающим видом остаётся сидеть. Когда и после второго сигнала математик не шевельнулся, инженер поинтересовался, почему он не бежит.

– Это от того, что я знаю, что никогда не достигну женщину.

Инженер ответил:

– Ещё через пару сигналов я буду достаточно близок для любого практического применения!»

– Ха-ха-ха.

– Что-то я соскучился по LP моделям. Позвони Алексею, узнай, у кого из его ребят модель на английском языке. Хочу составить план производства сам.

Уже через час шеф сидел в опен-спейсе за компьютером одного из специалистов и проверял план производства завода. Задавал вопросы, менял какие-то показатели в модели. А все планёры стояли рядом в невероятной эйфории от того, что вице-президент так просто сел за компьютер и выполняет их работу. Это было сильно. Это показало не только профессионализм шефа или то, что он не ставит себя выше других, это ещё сработало на изменение корпоративной культуры в нашем коллективе. Ребята что-то спрашивали, он объяснял, показывал, шутил, сам задавал провокационные вопросы, заставлял задумываться. А я смотрела на всё происходящее и понимала, что это просто высший уровень лидерства.

PS.

Нет ничего сильнее личного примера. Твои дети всё равно будут выполнять то, что ты делаешь, а не говоришь.

11.

The boss is always right, except when he is wrong.

Руководитель всегда прав, кроме тех случаев, когда он ошибается

Шеф любил повторять: «Руководитель всегда прав. Но ты должен сказать ему, когда он не прав». Поначалу, когда он это произносил, все думали: «Ага. Как же! Как сказать вице– президенту, что он ошибается? Кому жить надоело?» Но это только в административно– командной культуре такое представить невозможно. А вот в культуре сотрудничества, где каждый лидер и готов взять на себя ответственность, это норма. Человек не может знать всё. И человек может ошибиться. Неправильное решение приведёт к неправильному результату. И если ты это видишь, то должен сказать.

Шеф терпеть не мог фразу «Я же тебе говорила!» У него прямо глаза кровью наливались. Хотя он очень спокойный руководитель был. Но эта фраза и правда бесит. Ведь произносящий ее ставит себя выше и умнее другого. Мы все любим умных. Но умников терпеть не можем.

Шеф назначил совещание по «скользкому» вопросу. Сидит диктует мне список приглашённых. Доходит до одной фамилии. Я:

– Ой, этого не надо.

– Почему?

– Потому что он завалит всё совещание.

– Я думаю, ты ошибаешься. Он очень опытный, его советы пригодятся.

– Он древний. Его советы будут отдавать нафталином, и по смыслу будет «оставить всё как есть!»

– Ты категорична.

– Вот увидишь. Плюс все участники говорят на английском, а он нет. Придётся переводить. Всё растянется на два часа.

– Ты работать не хочешь, что ли?

– Да не в этом дело. Мне несложно перевести.

– Тогда в чём дело?

– Мы из-за него ни до чего не договоримся. Просто потратим два часа. Тем более, он ничего не решает. Он – советник. От него ничего не зависит.

– Зависит. Если удастся переманить на нашу сторону.

– Это вряд ли. Он «своих» не предаст. Ещё и заснёт, пока я ему на ухо шептать перевод буду.

– Значит, шепчи громче, чтоб не спал! Всё. Делай рассылку. Разговор окончен.

Совещание длилось, как я и предсказывала (накаркала). Два часа. Шеф такие долгие не любил. Говорил, что если не удаётся договориться за час, то дальше договоренности будут достигнуты измором. Победит самый терпеливый. Остальные участники согласятся на что угодно, лишь бы оно уже закончилось. А так как он терпением похвастаться не мог, то свои совещания не затягивал. Но не в этот раз.

Советник клевал носом. Я старалась переводить лишь ключевые фразы, чтобы не размазывать суть. Иногда он просыпался и делал комментарии невпопад. Но так как человек был уважаемый, то все внимательно слушали и кивали. Под конец совещания он совсем осмелел, сказал моему шефу, что ничего у него не выйдет с этой затеей, система устроена по-другому, и если на высшем совете спросят его мнение – он проголосует против.