Читать онлайн Техники пре-убеждения. Как получить согласие оппонента еще до начала переговоров бесплатно

Все книги автора: Роберт Чалдини

Цвет текста

Цвет фона

Шрифт

Robert Cialdini

PRE-SUASION:

A REVOLUTIONARY WAY TO INFLUENCE AND PERSUADE

This edition published by arrangement with Levine Greenberg Rostan Literary Agency and Synopsis Literary Agency

Серия «Психология влияния»

* * *

Хейли, Доусону и Лии.

Я всю жизнь терпеть не мог, когда мной командовало начальство… Пока у меня не появились внуки, которые стали командовать мной.

Благодарности

Я благодарен людям, которые помогли воплотить мою книгу в реальность. Этот список возглавляет Бобетт Горден, которая прожила ее вместе со мной, от первого до последнего слова, привнося в работу бесценный дар своего мощного интеллекта, безошибочного слуха и любящего сердца.

Другие мои помощники – Дуг Кенрик, Грег Нейдерт, Линда Демейн, Дженнифер Джордан, Джерри Аллен и Чарли Мангер – вычитывали отдельные главы или разделы и вносили дельные предложения.

Третьи – снабжали меня полезными отзывами о рукописи. Найджел Уилкоксон написал убедительную рецензию и дал прекрасные рекомендации. Эндрю Уайт показал мне, как текстовый материал можно подкрепить информацией, почерпнутой из интернет-источников.

Ричард Чалдини и Кэтрин Уонсли-Чалдини подолгу выслушивали чтения черновиков отдельных глав – и как-то ухитрялись сохранять сосредоточенность и реагировать весьма ценными для меня наблюдениями и поддержкой – благодарю!

Анна Ропецка снабжала меня замечательными комментариями – и как глубокий мыслитель, и как человек, для которого английский не является родным. Это побуждало меня оттачивать свою мысль и оптимизировать язык.

Наконец, два профессионала издательского дела требуют особого упоминания, поскольку каждый из них заслуживает не только моей благодарности, но и безусловной рекомендации для сотрудничества любому будущему автору. Мой агент Джим Левин провел меня через весь процесс написания и издания книги с неколебимыми профессионализмом, этичностью и проницательностью. Бен Лёнен, мой редактор в Simon & Schuster, всячески поддерживал этот проект и давал превосходные редакторские советы; книга значительно выиграла от его участия.

Мне очень повезло заручиться помощью всех этих людей.

Примечание автора

В 1946 году У. Х. Оден опубликовал стихотворение, в котором была строка, звучавшая как строгое библейское предупреждение: «Не участвуй в собрании статистиков и не сотвори греха социологии» (см. Примечание 1). Долгое время даже высокопоставленные лица, ответственные за принятие решений, были согласны с ним – они предпочитали полагаться на интуицию, личный опыт и жизненную практику. Хотя терминология изменилась (статистики нынче стали аналитиками, а социология превратилась в бихевиоризм, науку о поведении), дни этого предрассудка миновали.

Их сменила эпоха «принятия решений с опорой на доказательства» – в бизнесе, управлении, образовании, оборонном комплексе, спорте. Это эпоха, которая ценит информацию, получаемую от аналитиков и ученых-бихевиористов. Я собственными глазами наблюдал подъем бихевиоризма – благодаря своему опыту как социального психолога и автора книги «Психология влияния».

Когда в 1984 году появилась на свет «Психология влияния», эффект от нее поначалу был небольшим. Продажи оказались настолько низкими, что мой издатель отозвал выделенный на книгу рекламный бюджет, объяснив, что не желает «выбрасывать деньги на ветер». Мало кого из читателей интересовало, что думает какой-то психолог о социальном влиянии. Перелом в ситуации наступил через четыре-пять лет, когда продажи книги стали расти и поднялись до уровня бестселлера, на котором и остаются по сей день.

Кажется, я знаю, что именно изменилось и стало причиной этого подъема: эпоха. Идея принимать решения, основываясь на доказательствах, завоевывала все более широкое признание. А «Психология влияния» как раз предоставляла такие доказательства – от научных социопсихологических исследований к успешному убеждению. Прежде они были малодоступны и уж точно не собирались в одном удобном месте.

Два дополнительных фактора сыграли роль в нынешней популярности такого социально-психологического анализа и – как следствие – «Психологии влияния». Первый – развитие науки об экономическом поведении, новое понимание экономического выбора человека, которое бросило вызов классическому экономическому мышлению, а в определенных областях не оставило от него и камня на камне. Хотя поведенческая (бихевиористская) экономика застолбила собственную научную территорию, она интегрирует и социальную психологию (например, частую иррациональность поведения человека) и методологию (контролируемые эксперименты).

Некоторым моим коллегам кажется, что экономисты-бихевиористы украли у них заслуженную славу, объявляя разнообразные открытия своими собственными и не упоминая о существующих и очень похожих социопсихологических открытиях. Я не разделяю это возмущение. Хотя кое-какое наложение случается, оно не настолько обширно. Более того, если уж разбираться, экономисты-бихевиористы подняли общественный статус социальной психологии, усвоив некоторые ее постулаты и узаконив их в умах тех, кто принимает решения. Ведь было время – всего каких-нибудь десять лет назад, – когда социопсихологов даже не думали приглашать на международные конференции по управлению или экономической политике. Опять же, эти дни канули в лету.

Второй фактор – это новообретенная готовность психологов выносить свою работу на публику. И мне нравится думать, что «Психология влияния» помогла свершению этого переворота. До ее публикации большинство моих коллег не представляли свои открытия широкой аудитории, мы разве что делились ими друг с другом в научных журналах. Замечание ученого-правоведа Джеймса Бойла описывает главную причину этой ситуации: «Вы даже не представляете, что такое истинная снисходительность, если не слышали, как ученые произносят слово популяризатор».

Сегодня ситуация изменилась. Социальные психологи, равно как и мириад других ученых, изучающих поведение, общаются с самой широкой аудиторией с помощью популярных блогов, журнальных колонок, видеоматериалов и книг. В этом отношении наука о поведении переживает свой «золотой век».

* * *

Цель «Психологии согласия» – дать читателю полезную информацию о поведении, интересную и применимую в повседневной жизни. Эта книга показывает, что^’ делают опытные коммуникаторы перед тем, как высказать свое мнение – высказать так, чтобы его приняли.

Из нового в книге – обостренное чутье к нужному моменту, свойственное таким коммуникаторам. Во все времена великие мыслители признавали мудрость предварительных шагов для обеспечения последующего успеха. Древнекитайский военный стратег Сунь-цзы заявлял: «Любая битва выигрывается еще до ее начала». Консультантов учат завоевывать деловых клиентов, вначале добившись статуса «доверенного советчика». Дейл Карнеги говорил: «Можно завести больше друзей за два месяца, начав искренне интересоваться другими людьми, чем за два года, пытаясь заинтересовать людей собой». Все это мудрые советы. Но у них есть и недостаток: для их реализации требуются дни, недели или месяцы предварительной деятельности.

А можно ли увеличивать эффективность в одно мгновение – в последнее мгновение перед тем, как сообщение будет послано? Да! И это установленный факт. Мастера влияния способны усилить свой успех, зная, что́ сказать или сделать прямо перед обращением к собеседнику. Марк Туллий Цицерон, римский оратор I века до н. э., признавал мощь долгосрочных влияний на человеческое поведение, восклицая: «О времена! О нравы!» Книга «Психология согласия» дает вам гораздо более близкий и доступный источник влияния – «О мгновенье!».

Заключительное замечание касается примечаний, вынесенных в конец книги. Это не только цитаты из научных работ, но и дополнительная тематическая информация, которая расширит знания читателя. Соответственно их следует рассматривать – отчасти – как «цветные комментарии»[1] (см. Примечание 1 в конце книги).

Часть 1
Пре-убеждение: фронтальная загрузка внимания

Глава 1
Пре-убеждение. Введение

Было время, когда я – как секретный агент – внедрялся в тренинговые программы для тех профессий, основная цель которых – побуждать нас говорить «да». Почти три года я прилежно записывал уроки, которые давали будущим продавцам автомобилей, директорам по маркетингу, рекламщикам, менеджерам по работе с клиентами, сборщикам пожертвований, пиарщикам и рекрутерам. Я пытался выяснить, какие методы надежно срабатывают снова и снова. Поэтому я отзывался на объявления о наборе учащихся или иным образом договаривался о своем присутствии на занятиях – и сидел в классе с блокнотом в руке, готовый впитывать мудрость, рожденную долгим опытом в бизнесе убеждения.

В рамках этих тренингов ученикам позволяли сопровождать матерого профессионала и наблюдать, как он ведет дела. Я всегда хватался за такие возможности обеими руками, потому что хотел понять, удастся ли мне выявить не только общие методы, но и то, что делают лучшие из практиков, чтобы добиться успеха.

И вскоре обнаружил один такой практический метод, который сотряс до основания мои прежние гипотезы. Я полагал, что асы будут тратить больше времени, чем малоэффективные работники, разрабатывая конкретное предложение – его ясность, логику и преимущества. А обнаружил совсем иное.

Пре-убеждение

Самые результативные из профессионалов тратили больше времени на то, что они будут делать и говорить перед тем, как выдвинуть предложение.

Они подходили к своим задачам, как умелые садовники, которые знают, что даже лучшие семена не пустят корни в каменистой почве и не принесут урожай в плохо подготовленной земле. Они проводили значительную часть времени, возделывая поля будущего влияния, – чтобы ситуации, с которыми они столкнутся, оказались заранее обихожены и подготовлены для выращивания урожая.

Разумеется, лучшие из лучших учитывали и контент, заботясь о том, что конкретно они будут предлагать. Но они не надеялись, что только достоинства предложения заставят собеседника принять его, как часто делали их менее эффективные коллеги. Они понимали, что психологический формат, в который облечено предложение, может обладать таким же, а то и большим весом.

К тому же часто они не несли ответственности за достоинства того, что предлагали: кто-то другой в их компании создал продукт, программу или план, который они рекомендовали. Их обязанность – лишь представить этот товар наиболее продуктивно. И для выполнения этой задачи они принимали меры, чтобы аудитория отнеслась к их предложению с симпатией.

Для всех нас, желающих научиться влиять на людей, в этом присутствует важнейшее откровение.

Лучшие мастера убеждения становятся лучшими благодаря пре-убеждению – процессу подготовки слушателей, чтобы они были восприимчивы к сообщению еще до того, как встретятся с ним. Чтобы убеждать оптимально, необходимо пре-убеждать оптимально.

Но как это сделать?

Отчасти ответ на этот вопрос заключается в очень важной заповеди любой коммуникации: то, что мы представляем людям вначале, изменяет их восприятие того, что мы представляем им потом. Давайте подумаем, как один простой прием увеличил итоговую прибыль консалтингового бизнеса моего коллеги из Торонто.

Год за годом в процессе получения подрядов на большие проекты он нередко сталкивался с сопротивлением клиента по поводу стоимости его услуг. Клиент мог потребовать, например, десяти- или пятнадцатипроцентную скидку. Моего коллегу это расстраивало, ему приходилось заранее искусственно раздувать бюджет так, чтобы он покрыл подобную вынужденную скидку. Если он этого не делал, его прибыль становилась настолько незначительной, что едва покрывала расходы по проекту. Отказывая же в скидке, он либо терял контракт, либо получал изначально недовольных партнеров.

Затем, во время одной предварительной встречи, он совершенно случайно обнаружил некий маневр, который избавил его от данной проблемы навсегда. Это не была попытка конкретизировать или оправдать каждую статью расходов, входящую в его услуги; он давным-давно отказался от этого подхода, который лишь усиливал желание клиента изучить все счета под микроскопом. Вместо этого после своей стандартной презентации и прямо перед тем, как объявить сумму гонорара (75 тысяч долларов), он пошутил: «Как вы сами теперь понимаете, я не собираюсь запрашивать с вас за это миллион долларов».

Клиент оторвал взгляд от листа с предложением, которое в тот момент изучал, и проговорил: «Пожалуй, с этим я могу согласиться!» Встреча продолжилась без единого слова о гонораре и завершилась подписанным контрактом. Мои коллеги утверждают, что эта тактика – упоминание нереалистичного по умолчанию гонорара за работу – не всегда решает дело (в процессе участвует слишком много других факторов), зато почти всегда исключает торг.

Хотя мой друг наткнулся на этот способ (когда просто называешь «с потолка» несуразно большое число, запуская его в атмосферу – и в умы собеседников!) по чистой случайности, не он один пожинает замечательные плоды. Исследователи выяснили, что количество денег, которое, по словам людей, они готовы потратить на ужин, росло, если ресторан назывался «Студио-97», а не «Студио-17»; что цена, которую отдельные люди были готовы уплатить за коробку бельгийского шоколада, росла после того, как их просили записать пару больших (а не маленьких) цифр из их девятизначного номера социального страхования; что участники одного исследования производительности труда предсказывали, что их усилия и конечный результат будут лучше, когда исследование носило название «Эксперимент-27» (а не «Эксперимент-9»); и что предварительные зрительские оценки результата спортсмена на соревнованиях росли, если на его одежде был изображен больший (а не меньший) номер.

Мощное воздействие первого объекта внимания проявляется не только в экспериментах с большими числами. Другие исследователи доказали, что сразу после выполнения задания – нарисовать ряд длинных линий на листе бумаги – студенты университета оценивали длину реки Миссисипи как гораздо бо́льшую (по сравнению со студентами, которые только что нарисовали ряд коротких линий).

Покупатели винного магазина с большей вероятностью покупали немецкое вино, если непосредственно перед тем, как сделать выбор, слышали немецкую песню из динамиков аудиосистемы магазина; аналогичным образом, они с большей вероятностью покупали французское вино, если слышали песню на французском языке (Примечание 2).

Так что дальнейшие действия направляет не какое-то одно конкретное ощущение или переживание. Это может быть воздействие числа, длины линии или музыкального произведения; и, как мы увидим из последующих глав, это может быть краткая вспышка внимания к какой-то одной из психологических концепций.

Поскольку эта книга посвящена факторам убеждения, мы будем говорить о том, что в наибольшей степени увеличивает вероятность согласия. Обратите внимание – я специально выбрал слово «вероятность», поскольку любые утверждения об абсолютной уверенности в этой сфере попросту смехотворны.

Никакой метод убеждения не будет срабатывать наверняка в ста процентах случаев. Однако есть подходы, которые повышают вероятность согласия. И этого достаточно. Значимого повышения шансов достаточно для получения решительного преимущества.

В семейном кругу этого достаточно, чтобы добиваться большего послушания – даже от детей, весьма устойчивых к любым методам. В бизнесе этого достаточно, чтобы дать компаниям средства для опережения конкурентов – даже тех конкурентов, которые способны выдвигать ничуть не худшие предложения. Этого также достаточно, чтобы помочь всем, кто применяет такие подходы, улучшить свою производительность и стать более успешными работниками в своей организации.

Возьмем, к примеру, одного такого работника (назовем его Джимом, потому что… именно так его и звали!). Джим работал в компании, в чью тренинговую программу я в свое время включился, чтобы изучить ее. Эта компания производила дорогостоящие, активируемые температурой бытовые противопожарные системы для частных домов, и Джим был лучшим менеджером по продажам во всей компании. Он, разумеется, добивался продажи не каждый раз, но вероятность, что он явится после встречи с подписанным контрактом, месяц за месяцем оказывалась выше, чем у его коллег.

После начального, теоретического обучения мне дали задание сопровождать разных менеджеров по продажам и выяснять, как они подходят к процессу продаж. Эта практика всегда включала визит к семье, которая заказала презентацию на дому.

Я пристально наблюдал за методами Джима – в силу его «звездного» статуса. Один из методов стоял особняком – как центральный фактор его успеха. Перед началом презентации он создавал атмосферу доверительных отношений с данной семьей.

Доверие ведет к согласию в ответ на предложение, при условии, что его семена посеяны раньше, чем высказана просьба или предложение.

Несмотря на горы научных отчетов и сотни книг, развивающих эту мысль и предлагающих способы достижения доверия, Джим добивался его в такой манере, о какой я никогда прежде не читал. Он делал это… прикидываясь растяпой.

Алгоритм действий при продажах, которому обучали всех представителей компании, был стандартным для этой отрасли. После краткой светской беседы (для установления контакта) предполагаемым покупателям (обычно супружеской паре) вручался письменный тест на знание противопожарной безопасности, который нужно было решить за десять минут. Цель теста – показать клиентам, как мало они знают об опасностях, которыми грозит пожар в доме.

Затем, после сдачи теста, менеджер приступал к активной рекламной речи о своем товаре, демонстрируя противопожарную систему и постранично проводя вероятных клиентов по сборнику материалов, призванных доказать превосходство этой системы над другими.

Все менеджеры компании приносили сборник в дом с самого начала и держали под рукой. Но только не Джим! Он выжидал, пока супруги начнут решать тестовые задания, и только тогда хлопал себя по лбу и восклицал: «Ой, я забыл в машине очень важную информацию, и мне нужно забрать ее. Я не хочу прерывать тест. Вы не будете против, если я самостоятельно выйду из вашего дома, а потом войду обратно?» Как правило, ему отвечали что-то вроде: «Конечно-конечно, пожалуйста». Нередко хозяевам приходилось выдать Джиму ключ от входной двери.

Я наблюдал, как Джим провел три презентации. Каждый раз его «забывчивость» проявлялась одинаково и в один и тот же момент. Позднее, когда мы вечером возвращались на машине в офис, я принялся расспрашивать его об этом. Дважды Джим отказывался мне ответить, раздраженный, что я давлю на него, стараясь вызнать фирменный сейлз-секрет. Но когда я стал настаивать, он выпалил в ответ: «Да ты сам подумай, Боб! Кому ты позволяешь самостоятельно входить в свой дом и выходить из него? Только тому, кому доверяешь, верно? Я хочу ассоциироваться в умах этих людей с доверием».

Это была блестящая уловка – не вполне этичная, но оттого не менее блестящая. Она воплощала одно из центральных утверждений этой книги: то, что мы говорим и делаем вначале, может пре-убедить аудиторию, изменяя ассоциации наших слушателей с тем, что мы говорим или делаем далее.

В Главе 7 мы поговорим о том, что вся интеллектуальная деятельность – это ассоциативные связи в сложной нейронной сети нашего мозга и что попытки влияния будут успешными только настолько, насколько запускаемые ими ассоциации благоприятны для перемен.

Тактика Джима – хорошая иллюстрация. Чтобы стать результативным продавцом, ему не приходилось менять свойства сигнализации, которую он продавал, как и логику или стиль своего рассказа о ней. Он вообще не отклонялся от стандартов презентации. Ему нужно было лишь начать ассоциироваться у клиентов с доверием. И последующие ассоциации с доверием (интенсивно позитивные) далее увязывались с Джимом и его советами.

Этот метод – чисто ассоциативный. Джим не притязал на то, чтобы быть близким другом или членом семьи, которому люди предоставляют свободный доступ в свои дома. Он лишь обставлял дело так, чтобы с ним обращались в духе, характерном для обращения с близкими людьми. Стоит заметить, что эта тактика была единственным реальным различием, которое я заметил между презентациями Джима и презентациями его менее успешных коллег. Такова сила ассоциации.

Существует целый ряд первых шагов – помимо установления доверия, – любой из которых мастера убеждения могут предпринять, чтобы сделать аудиторию более восприимчивой к информации. Эти шаги могут принимать множество форм – и соответственно бихевиористы навесили на них множество ярлыков.

Их могут называть фреймами, якорями, настройками или первым впечатлением. На последующих страницах книги мы будем встречаться с каждым из этих шагов – и я собираюсь во всех случаях называть их открывалками, потому что они открывают пути для влияния двумя способами. В первом случае они просто инициируют процесс, обеспечивают отправную точку, начало убедительного сообщения. В своей второй функции они расчищают путь для убеждения, удаляя существующие препятствия. В этой роли они способствуют раскрытию умов и – для мастеров убеждения вроде Джима – распахиванию запертых в целях самозащиты дверей (Примечание 3).

Большое сходство

Среди практиков влияния ходит шутка о попытках убедить клиентов двигаться в желательном направлении. Это диалог между торговым представителем маркетинговой фирмы и потенциальным клиентом, который желает выставить на рынок новый бренд замороженного шпината.

Клиент: У вас есть опыт маркетинга новых пищевых продуктов?

Торговый представитель: У нас огромный опыт в этой области.

Клиент: А он включает опыт продаж замороженных продуктов?

Торговый представитель: Да, включает.

Клиент: А как насчет овощей?

Торговый представитель: За годы своей работы мы вывели на рынок несколько типов овощей.

Клиент: А шпинатом занимались?

Торговый представитель: На самом деле – да, и шпинатом тоже.

Клиент [наклоняется вперед, его голос прерывается от предвкушения]: Цельнолистовым или рубленым?

Во время бизнес-конференций эта шутка вызывает понимающий смех у профессионалов убеждения. Разумеется, всем им было далеко не смешно, когда такие шутки играли с ними – когда они теряли контракт из-за того, что вероятный клиент, увлеченный какой-то мелочью, упускал из виду более масштабную картину их предложения.

Презрительная реакция на соль этой шутки всегда казалась мне странной, потому что я видел у практиков убеждения точно такую же узость мышления – не во время встреч с покупателем или клиентом, а на учебных занятиях, призванных готовить профессионалов к этим встречам.

Когда я начал действовать в роли «агента под прикрытием» на тренингах для практиков влияния, мне пришлось столкнуться с одной любопытной подробностью: на занятиях ученикам почти всегда говорили, что в их конкретной профессии к убеждению необходимо подходить иначе, нежели в родственных профессиях. Когда речь идет о манипулировании людьми, реклама отличается от маркетинга; маркетинг устроен иначе, чем сбор пожертвований; сбор пожертвований не похож на связи с общественностью; связи с общественностью – иное дело, чем лоббирование; лоббирование – не то же самое, что рекрутинг. И так далее.

Более того, различия подчеркивались даже внутри профессий. Продажа страхования жизни на весь ее срок отличается от продажи страховки на конкретный период; продажа грузовиков отличается от продажи легковых машин; продажа по почте или в Интернете отличается от розничной торговли в магазинах; продажа товаров отличается от продажи услуг; продажа индивидуальному покупателю отличается от продажи предприятию; продажа оптом отличается от продажи в розницу.

Не то чтобы тренеры были так уж не правы, проводя различия между собственной сферой и сферой компетенций своих «соседей по профессии». Но это настойчивое упоминание об уникальности приводило к кое-каким ошибкам в суждении. Прежде всего, тренеры часто углублялись в различия, последствия которых были незначительными. Что еще хуже, они недостаточно сосредоточивались на другом, невероятно полезном вопросе: а что у нас есть общего?

Это упущение казалось мне серьезным недостатком – ведь если бы стажерам можно было показать, что́ срабатывает в самых разных ситуациях, это помогло бы им добиваться успеха как новых, так и в привычных обстоятельствах. Если их научить понимать и применять универсальные принципы, которые являются фундаментом эффективного убеждения, детали ситуации не имели бы значения. Они с легкостью справлялись бы со своей задачей – не важно, касалась бы их попытка влияния опта или розницы, страхования всей жизни или отдельных параметров, «цельнолистового или рубленого шпината» (Примечание 4).

Следовательно, моей целью в те времена, когда я изучал тренинговые программы, было выяснить, что общего в основе всех эффективных профессиональных подходов к влиянию и убеждению. Основной вопрос был такой: «Какие общие черты всех этих подходов позволяют им так хорошо срабатывать?»

Полученный ответ удивил меня своей ограниченностью. Я выявил только шесть психологических принципов, которые постоянно применялись в процветающих бизнесах влияния. Я обнаружил, что эти шесть принципов – последовательность, взаимный обмен, социальное доказательство, авторитет, благорасположение и дефицит – представляют собой психологические универсалии убеждения. Я рассказывал о каждом из них – по одному принципу на главу – в своей книге «Психология влияния».

Большая разница

«Психология влияния» была написана, чтобы проинформировать потребителей, как сопротивляться попыткам влияния, совершаемым нежеланным или неэтичным способом. Экземпляров этой книги продано больше, чем я мог представить в самых смелых мечтах, однако лишь немногие организации, представляющие интересы потребителей, обратились ко мне с просьбой написать продолжение.

Зато мой телефон разрывается от звонков двух других типов абонентов: представителей корпораций, которые приглашают меня выступить перед их организациями, и отдельных читателей, желающих знать, как им самим стать более влиятельными в повседневном взаимодействии с коллегами, друзьями, соседями и родственниками.

Огромное число людей заинтересовано в том, чтобы научиться убеждать, – в гораздо большей степени, чем научиться отражать чужие попытки убеждения.

Это стало одним из факторов, побудивших меня написать нынешнюю книгу.

Одна из целей этой книги – помочь напрямую удовлетворить этот голод, но непременно с парой-тройкой «диетических ограничений». Первое из них касается этики успешного убеждения. То, что мы умеем пользоваться психологическими методами, чтобы добиваться согласия, не означает, что мы имеем на это право. Метод доступен и может быть применен как во благо, так и во зло. Он может быть структурирован так, чтобы обманывать и таким образом эксплуатировать других. Но метод также можно структурировать таким образом, чтобы информировать других и тем самым делать их сильнее.

Глава 13 предлагает рациональное обоснование (помимо традиционного, опирающегося на экономические последствия потерянной репутации) причины, по которой компаниям следует держаться подальше от неэтичных методов убеждения: эти методы привлекут сотрудников, которые считают мошенничество приемлемым. В итоге они обманут и собственную компанию.

Эта книга также соблюдает и другое условие. Хотя материал следует щедро приправлять личными примерами, суть доказательств должна быть научно обоснованной. Научно обоснованный подход обеспечивает реальное преимущество при применении техник влияния. Убеждение традиционно рассматривалось как неуловимое искусство, вотчина избранных, кто обладает интуитивным умением повернуть фразу именно так, как надо. Но в последние полвека в изучении убеждения произошли радикальные перемены, которые позволяют нам пользоваться убеждением так же полноценно, как и прирожденным мастерам.

Исследователи применяют строго научный подход, изучая вопрос, какие сообщения побуждают людей соглашаться, слушаться и меняться. Процесс убеждения управляется психологическими законами, и это означает, что схожие действия могут давать схожие результаты в широком спектре ситуаций.

В отличие от творческого вдохновения убеждению можно научиться. Обладаете вы врожденным талантом к влиянию или нет, понимаете его методы или нет, являетесь одаренным оратором или нет, – можно освоить научно доказанные методы, которые позволят любому стать более влиятельным (Примечание 5).

* * *

Значимое отличие этой книги от «Психологии влияния» – научно обоснованные доказательства не только того, что лучше говорить, чтобы убеждать, но и когда это лучше всего говорить. То есть – как распознавать и отслеживать удачные моменты влияния. Можно также (хотя это сложнее с этической точки зрения) научиться создавать эти моменты.

Личность, в каком бы качестве она ни действовала – как наблюдатель удачных моментов или их творец, – которая знает, как правильно подгадать время для просьбы или предложения, добьется выдающихся успехов.

Все дело во времени

На самом деле эта книга на несколько лет опоздала с выходом. Я намеревался написать ее, будучи вдали от своего родного университета во время академического отпуска, читая лекции в одной известной бизнес-школе. Там, полагал я, у меня будет доступ к знающим коллегам и незагроможденное расписание, которое предоставит мне свободное время для писательской работы.

Примерно за месяц до переезда я вел переговоры с заместителем декана о некоторых аспектах моего визита, которые должны были сделать его более плодотворным: мне нужны были кабинет рядом с уважаемыми коллегами, помощь секретариата, телефон, парковка и библиотечные привилегии.

И вот однажды раздался судьбоносный звонок от декана, который начался совершенно замечательно. «Боб, – сказал он, – у меня хорошие новости! Я сумел выбить для вас кабинет, который вы хотели. Компьютер в нем мощнее, чем тот, о котором вы просили. Не волнуйтесь насчет доступа к секретарю, библиотеке, парковке, междугородным звонкам – мы обо всем этом позаботимся». Я проникся благодарностью и сказал, как высоко ценю все, что он для меня сделал. Мой собеседник на мгновение умолк, а потом ответил: «Знаете, есть кое-что, что вы могли бы сделать для меня. Нам срочно нужен человек, который прочитал бы специализированный курс маркетинга для наших студентов MBA. Я оказался в затруднительном положении, и вы очень помогли бы мне, если бы согласились вести этот курс».

Я понимал, что согласие на его просьбу разрушит мои шансы завершить книгу в запланированное время, поскольку: 1) я никогда прежде не преподавал в бизнес-школах, и мне придется усваивать новые стандарты преподавания; 2) я никогда прежде не вел занятия по маркетингу, что означало разработку целого курса с лекциями, семинарами и экзаменами; 3) я никогда прежде не учил студентов MBA, и впервые за всю профессиональную жизнь я буду посвящать бо́льшую часть своей внелекционной деятельности вопросам, комментариям и потребностям самых безжалостных студентов, какие только известны, – первокурсникам MBA.

И я все равно согласился. Я не видел никакого другого варианта ответа после того, как выразил свою искреннюю благодарность за все, что предоставил мне этот умелый творец моментов. Если бы он обратился ко мне с этой просьбой на день раньше или позже, я сумел бы сказать «нет», объяснив, что за время своего отсутствия должен написать книгу. Но внутри созданного им момента обстоятельства были иными.

Из-за того, что он только что сделал для меня, у меня не было никакой приемлемой альтернативы, я мог сказать только «да». (Могу лишь порадоваться, что ему не понадобилась моя почка!) Так что, уступая требованиям момента, я и ответил «да». И к концу моего академического отпуска, организованного специально для написания этой книги, никакой книги не было и в помине. Мои родные были разочарованы, было разочаровано немалое число издателей, и я сам был разочарован собой.

Однако в такой последовательности событий я вижу и пару плюсов. Во-первых, за это время в области науки убеждения накопились познавательные новые исследования, которые я включил в текст. Во-вторых, выдающийся по своей эффективности маневр заместителя декана идеально иллюстрирует еще одно из главных утверждений этой книги: пре-убедительные практики создают «окна возможностей», которые открыты далеко не постоянно. Я уверен, что сумел бы отклонить просьбу этого человека, если бы он выдвинул ее в отдельном, более позднем телефоном разговоре.

Самое время для просьбы. К счастью, помимо воздействия марихуаны, есть и множество других факторов, которые повышают вероятность согласия.

Именно из-за восприимчивости (лишь временной), которую пре-убедительные действия порождают в других людях, я ввел концепцию привилегированных моментов. Смысл слова «привилегированный» предельно ясен и подразумевает особый, высокий статус. Однако слово «момент» – более сложное, поскольку оно имеет два значения. Одно значение говорит об ограниченном периоде времени: в данном случае – об окне возможности, следующем за пре-убедительной «открывалкой».

Другое значение происходит из физики и относится к уникальной рычажной силе, которая способна вызвать движение. Эти два измерения – временное и физическое – обладают способностью вызывать особые перемены в третьем – психологическом – измерении. Остальные главы книги, кратко описанные ниже, продемонстрируют, как это делается (Примечание 6).

Часть 1. Пре-убеждение: фронтальная загрузка внимания

Глава 2. Привилегированные моменты

Глава 2 рассказывает о привилегированных моментах – идентифицируемых точках во времени, когда человек особенно восприимчив к сообщению собеседника. Эта глава также представляет фундаментальный тезис: выбор человека часто определяется не тем фактором, который предлагает наиболее точную или полезную информацию, а тем, который занял более высокое положение во внимании (а следовательно, стал привилегированным) в момент решения.

Глава 3. Важность внимания

Глава 3 исследует и подкрепляет доказательствами одну основную причину, по которой направленное внимание ведет к пре-убеждению: человеческую склонность приписывать ключевую важность любой мысли, как только к ней обращается внимание. Эта глава рассматривает эффект направленного внимания в трех разных областях: в эффективных попытках онлайн-маркетинга, в позитивных отзывах на потребительские товары и в успешных пропагандистских кампаниях военного времени.

Глава 4. Что в фокусе – то и есть причина

Глава 4 добавляет вторую причину, по которой направленное внимание приводит к пре-убеждению. Таким же образом, каким фокус внимания ведет к восприятию важности объекта, он ведет и к восприятию причинности, или каузальности. Если люди замечают, что уделяют особое внимание какому-то фактору, они с большей вероятностью начинают думать о нем как о причине. Эти эффекты изучаются в таких областях, как выбор номеров в лотерее и ложные признания во время полицейских допросов.

Глава 5. Повелители внимания № 1: аттракторы

Если повышенное внимание обеспечивает пре-убедительный рычаг, то существуют ли какие-то черты информации, которые автоматически привлекают такое внимание и, следовательно, даже не требуют специальных усилий от собеседника? Глава 5 изучает несколько таких естественно возникающих «повелителей внимания»: сексуальность, угроза и непохожесть.

Глава 6. Повелители внимания № 2: магнетизеры

Помимо привлечения внимания к конкретному стимулу, значительное преимущество обеспечивает и удержание внимания на этом стимуле. Коммуникатор, способный закрепить фокус внимания слушателей на благоприятных аспектах своей идеи, повышает шанс, что его аргумент не будет оспорен противоположными точками зрения, которые, как следствие, выключаются из сферы внимания. Глава 6 описывает определенные виды информации, которые объединяют изначальную силу влечения с силой удержания: информацию о самом себе, незаконченную и таинственную.

Часть 2. Процессы: роль ассоциации

Глава 7. Первичность ассоциаций: «Я ассоциирую – следовательно, мыслю»

Когда внимание направлено на избранную идею, что именно в этой идее ведет к изменениям реакции? Любая интеллектуальная деятельность состоит из ассоциаций, и попытки влияния, включая пре-убеждение, будут успешными настолько, насколько вызванные ими ассоциации будут благоприятными для перемен. Глава 7 показывает, как язык и образность могут быть использованы для достижения желаемого результата, например лучшей производительности труда, более позитивных оценок персонала и даже в освобождении пленников, похищенных афганским Талибаном.

Глава 8. Убедительная география: в нужном месте, на нужном пути

Существует география влияния. Как слова и образы могут способствовать определенным ассоциациям, благоприятным для перемен, так же могут делать это и определенные места. То есть возможно самому себе задавать нужный импульс, оказываясь в физической и психологической среде, снабженной стимулами, ассоциирующимися с нашими целями.

«Агенты влияния» также могут достигать своих целей, перемещая других в среду с поддерживающими стимулами. Например, молодые женщины лучше проявляют себя в научных, математических и лидерских задачах, если их размещают в комнатах, снабженных, например, фотографиями женщин, прославившихся в данных сферах.

Глава 9. Механизмы пре-убеждения: причины, ограничения и коррективы

Коммуникатор пре-убеждает, изначально фокусируя слушателей на идеях, ассоциирующихся с еще не сообщенной им информацией. Но с помощью какого механизма он это делает? Ответ включает одну важную характеристику нашего мышления: его элементы не просто выстреливают, когда готовы, они выстреливают тогда, когда их подготовили. Глава 9 изучает действие этого механизма на таких примерах, как образы в рекламе, возможность пре-убеждать малышей помогать другим и способ пре-убедить опиатных наркоманов участвовать в важной терапевтической деятельности, на что в иных обстоятельствах никто из них не согласился бы.

Часть 3. Лучшие методы: оптимизация пре-убеждения

Глава 10. Шесть главных дорог к переменам: широкие проспекты как кратчайшие пути

На каких конкретных идеях следовало бы сосредоточить внимание аудитории ради наибольшего пре-убедительного эффекта? Внимание следует перенаправить на тот или иной универсальный принцип влияния из тех, о которых говорилось в «Психологии влияния»: взаимный обмен, социальное доказательство, авторитет, благорасположение, дефицит и последовательность. Эти принципы, как правило, направляют людей в верную сторону.

Глава 11. Единство № 1: совместное бытие

Глава 11 раскрывает дополнительный (седьмой) универсальный принцип влияния: единство. Существует определенный тип единства – единство идентичности, – который лучше всего характеризуется мы-отношениями. Если его пре-убедительно выделить для сознания, он ведет к большему принятию, сотрудничеству, приязни, помощи, доверию и, как следствие, согласию. Эта глава описывает первый из двух главных способов построения мы-отношений – предъявление сигналов генетической общности, ассоциируемой с семьей и местом.

Глава 12. Единство № 2: совместное действие

Помимо объединяющего эффекта совместного бытия, основанного на генетической общности или месте, мы-отношения могут быть результатом совместных действий, синхронных или осуществляемых в сотрудничестве.

Когда люди действуют единым фронтом, они становятся едины. А когда такая деятельность организована пре-убедительно, она порождает взаимную приязнь и поддержку. Глава 12 иллюстрирует эти мысли примерами готовности к помощи у незнакомых людей, сотрудничестве между членами одной команды, любви между студентами колледжа и лояльности между потребителями и брендами.

Глава 13. Этичное применение: пре-пре-убедительные соображения

Те, кто пользуется пре-убедительным подходом, должны заранее решить, что именно они будут презентовать сразу же после своего сообщения. Но они также должны принять еще более раннее решение: применять ли такой подход вообще – с точки зрения этики.

Нередко коммуникаторы-коммерсанты ставят выгоду выше этики. Значит, есть причина беспокоиться, что пре-убедительные методы, описанные в этой книге, будут использоваться неэтично. Глава 13 высказывается против их неэтичного применения, представляя данные исследований, что такая тактика сильно подрывает благополучие и прибыль организации тремя мощными способами.

Глава 14. Пост-убеждение: последствия

Мастера пре-убеждения хотят не просто создать временные изменения путем моментальных переключений внимания; они хотят сделать эти изменения устойчивыми. Глава 14 представляет две техники, увеличивающие вероятность того, что вызванные изменения укоренятся и будут жить долго после окончания пре-убедительных моментов.

Глава 2
Привилегированные моменты

Немногим известен этот факт из моей биографии, но я – хиромант. По крайней мере, был им. В молодости я изучал хиромантию, чтобы использовать ее как способ завязать общение на вечеринках. В конце концов я забросил это дело, поскольку, стоило мне разок прочесть чью-то ладонь, как выстраивалась очередь новых кандидатов, лишая меня желанного общения и шведского стола.

Однако в те годы я осознал замечательный момент, касавшийся основанной на хиромантии информации: она почти всегда оказывалась верна. Мои «клиенты» – люди по большей части незнакомые – изумлялись той точности, с которой я описывал черты их характера. «Верно! – говорили они. – Как вы вообще сумели это увидеть?»

Я научился изображать этакую всеведущую улыбку, чтобы не отвечать на коварный вопрос, потому что, честно говоря, меня это тоже изумляло. Больше не изумляет. Есть два объяснения, почему я так часто угадывал правильно. Первое – основывается на паранормальных механизмах, которыми может овладеть лишь избранное меньшинство; второе – включает совершенно обычные процессы, которые может применять кто угодно.

С одной стороны – это не шутка, честно! – можно представить, что существует реальная связь между линиями человеческой ладони и историей, характером и будущим ее владельца. Этот тип объяснения часто выдвигают приверженцы различных паранормальных теорий. Эти теории могут основываться на чем угодно помимо физических качеств человеческой руки: от сочетаний звезд до ауры тела и шишек на черепе. Нас уверяют, что некий эксперт-практик, используя специальную информацию, может прочесть нашу личность, прошлое и перспективы.

Кошачий экстрасенс. Как я узнал в дни своей хиромантической практики, иногда паранормальные методы бывают замечательно точны.

Я сомневаюсь, что мои хиромантические поползновения можно отнести к сфере паранормального. Всякий раз, как эти теории подвергают пристальному изучению, они терпят крах (Примечание 7).

В период своей хиромантической практики я обнаружил, что с паранормальными методами описания людей что-то нечисто. Одолеваемый любопытством в связи со своими хиромантическими успехами, я подверг хиромантию тестированию, порой читая линию сердца как линию ума – и далее в том же духе. Никакие изменения, внесенные мной в строго прописанные методы, не влияли на степень успеха.

Не имело значения, следовал ли я, общаясь с «клиентами», правильной процедуре, обнаруживая «присутствие тайной области сомнений в себе», или нарушал ее; они, как правило, реагировали одним и тем же виноватым кивком.

Как-то раз я был на домашней вечеринке, где почти никого не знал, и чувствовал себя не в своей тарелке. Поскольку социальное взаимодействие с незнакомыми людьми – одна из моих собственных тайных областей сомнений в себе, я прибегнул к хиромантии, чтобы вписаться в компанию. Я даже дважды прочел ладонь владельца дома, один раз в начале вечера, а другой – спустя пару часов и несколько порций выпивки, когда он вновь подошел ко мне, желая узнать подробности.

Во время первого чтения я отогнул его большой палец и проговорил: «Знаете, я могу вам сказать, что вы – человек очень упрямый». Во время второго чтения, отгибая его большой палец, я заметил: «Знаете, я вижу, что вы – человек довольно гибкий». После каждого из этих противоположных описаний он задумывался на секунду и признавал, что я абсолютно правильно угадал его истинную сущность.

Что же происходит? Как могут мои чтения восприниматься как верные, что бы я ни утверждал (в пределах разумного)? Критики паранормальных теорий предлагают стандартное объяснение: хироманты, астрологи, френологи (чтецы шишек на черепе) описывают характеристики настолько распространенные – например, упрямство и гибкость, – что почти каждый может увидеть их в себе.

Это замечание, безусловно, верно, но оно не раскрывает всей тайны. Если людям так легко заметить собственные склонности и к упрямству, и к гибкости, разве не должны эти противоположности отменять друг друга, стоит лишь на миг задуматься? Когда я назвал хозяина вечеринки упрямым человеком, почему он не возразил мне сразу, осознавая свою гибкость? Почему он увидел истину в описанном мною качестве именно тогда, когда я его описал?

Все дело в фокусе

Ответ связан с распространенной тенденцией, способной разительно менять решения человека. Предположим, на вечеринке я слегка отогнул ваш большой палец и, основываясь на его сопротивлении и угле изгиба, объявил, что вы «довольно упрямая личность, человек, сопротивляющийся нажиму, когда его подталкивают в направлении, в котором он не хочет идти». Я сфокусировал бы вас на характеристике упрямства, пустив вашу мысль по психологической колее, нечестно сконструированной мной ради подтверждения моего суждения.

Вот как бы это сработало: чтобы проверить, прав ли я, вы бы автоматически начали копаться в памяти в поисках моментов, когда вели себя как упрямец, – и только этих моментов! – и почти наверняка нашли бы подходящий пример, поскольку упрямство под давлением встречается весьма часто. Если бы вы продлили этот необъективный поиск, то наткнулись бы на другие сходные случаи. Виновато моргнув и узнав в нарисованном мной портрете себя, вы, вероятно, подняли бы на меня взгляд и признали, что я попал в точку.

А теперь вместо этого представьте, что я назвал вас «довольно гибкой личностью, человеком, который, получив новую информацию, готов принять ее в расчет и скорректировать свою позицию». На этот раз я сфокусировал бы вас с точностью до наоборот, послав в путь по иной колее – специально рассчитанной, чтобы вы нашли в своем прошлом случаи, когда с радостью принимали перемены. В результате вы вернулись бы из своей необъективной экспедиции в воспоминания и объявили, что я абсолютно прав насчет вашей потрясающей гибкости.

Тому, что вы попались бы на мою уловку, есть очень человеческая причина. Ее заумное научное название – «стратегия позитивного тестирования». Но вот сводится она к следующему.

Решая, верно ли некое утверждение, люди, как правило, ищут попадания, а не промахи, подтверждения идеи, а не ее опровержения.

Великий романист и мастер тайны, сэр Артур Конан-Дойл, прекрасно понимал это. Шерлок Холмс с одинаковым вниманием подходил и к тому, что произошло, и к тому, что не произошло. Вспомните, как в одной из самых популярных историй Дойла, «Серебряная молния», Холмс осознает, что расследуемую им кражу совершил кто-то из домочадцев (и она никак не могла быть совершена посторонним, взятым полицией под арест), потому что в момент совершения преступления сторожевой пес не лаял. Его коллеги, которые полагались скорее на присутствие, чем на отсутствие подтверждающих улик, никогда не могли сравниться с Холмсом в его способностях к дедукции.

Как ни прискорбно, нам с вами, как и абсолютному большинству людей, в этом отношении до Холмса далеко. В песне Джимми Баффетта бывшую возлюбленную приходится предупреждать – причем целых пять раз! – что отсутствие чего-то может говорить о многозначительном присутствии чего-то: «Если твой телефон не звонит, значит, это я!» (Примечание 8.)

Прицельная подача

Если бы я спросил, недовольны ли вы своей общественной жизнью, ваша естественная склонность искать подтверждения, а не опровержения такой возможности, заставила бы вас находить больше доказательств недовольства, чем если бы я спросил, довольны ли вы ею.

Именно таков был результат, когда канадцев, участников эксперимента, спрашивали, довольны они своей социальной жизнью или нет. Те, кого спрашивали, недовольны ли они, с гораздо большей вероятностью находили поводы для неудовлетворенности и, как следствие, почти в 5 раз чаще объявляли себя недовольными.

Из этого открытия можно извлечь не один урок. Прежде всего, если организация, проводящая опрос, хочет знать только о вашей неудовлетворенности чем-то – это может быть товар, представитель власти или политика правительства, – берегитесь! Будьте начеку и с тем, кто спрашивает, удовлетворены ли вы, – без альтернативного варианта.

«Одноколейные» вопросы такого сорта могут заставить вас и ошибочно воспринять, и ошибочно заявить свою позицию. Я рекомендовал бы отказаться от участия в опросах, в которых применяется такая форма вопросов. Гораздо лучше те, которые включают двусторонние вопросы: «Насколько вы удовлетворены или не удовлетворены этим брендом?», «Вы довольны или недовольны тем, как мэр справляется со своими обязанностями?», «В какой степени вы согласны или не согласны с текущим подходом нашего государства к проблеме Ближнего Востока?». Такие вопросы предлагают вам непредвзято посоветоваться со своими чувствами (Примечание 9).

Еще больше следует опасаться не интервьюера, чьи наводящие вопросы побуждают вас занять неадекватную позицию, а человека, который пользуется этим приемом, чтобы эксплуатировать вас. Вербовщики религиозных сект часто начинают процесс соблазнения неофитов, задавая вопрос, несчастливы ли они (а не счастливы ли).

Я прежде думал, что такой выбор слов рассчитан лишь на упрощение отбора людей, чье глубокое недовольство легче склонит их к радикальным переменам, которых требует секта. Но теперь я убежден, что вопрос «Несчастливы ли вы?» – не просто инструмент отсева. Это также инструмент вербовки, который подтасовывает карты, неправомерно фокусируя людей на их неудовлетворенности. (На самом деле сектам не нужны недовольные в их рядах; они ищут хорошо приспособленных индивидуумов, чью позитивную деятельную натуру можно перенаправить на благо секты.)

Как показывают результаты одного канадского исследования, после того как формулировка вопроса побуждает людей вспоминать случаи своей неудовлетворенности, они с большей вероятностью называют себя несчастными. В неправомерно подстроенное мгновение после такого признания сектант, творец моментов, наносит удар: «Что ж, если вы несчастны, значит, вам хотелось бы это изменить, верно?» (Примечание 10.)

Существуют ли твердые доказательства, что такой искусственно созданный момент ведет к чему-то большему, чем временно и незначительно измененное представление о себе? Мог бы мастер пре-убеждения использовать этот момент, чтобы повлиять на готовность человека сделать что-то, согласиться с чем-то или предоставить секте что-то, имеющее реальную ценность?

Мерчандайзеры чрезвычайно высоко ценят информацию, получаемую от потребителей. Сторонники маркетинговых исследований говорят, что исследования эти служат достойной цели – дать продавцам данные, чтобы удовлетворять потребности вероятных покупателей. И они не одиноки в своей высокой оценке преимуществ, предоставляемых такими данными. Успешные коммерческие организации признают важность информации о желаниях и потребностях клиентов. Действительно, лучшие из лучших тратят огромные суммы, стараясь вызнать о клиентах все до мельчайших подробностей.

Проблема таких организаций заключается в том, что мы, остальные, не «заморачиваемся» участием в их опросах, фокусных группах и дегустациях. Даже при наличии веских стимулов – денег, бесплатных товаров или подарочных сертификатов – процент людей, соглашающихся на сотрудничество, довольно низок. Это – источник головной боли для маркетологов: они не могут быть уверены, что собранные ими данные отражают чувства большинства представителей целевой группы.

Могли бы исследователи избавиться от своей проблемы, запрашивая информацию у потребителя в момент, следующий сразу за пре-убедительным «одноколейным» вопросом?

Подумайте о результатах эксперимента, проведенного специалистами по коммуникации Сэном Болканом и Питером Андерсеном. Они подходили к людям и просили их помочь в проведении опроса. С любым из нас случалось нечто похожее, когда человек с планшетом останавливал нас в торговом центре и просил уделить ему несколько минут. Как и бывает с типичными опросами в торговых центрах, поначалу успех этих ученых был мизерным: только 29 процентов посетителей согласились принять участие.

Но Болкан и Андерсен решили, что смогут увеличить процент согласия, не прибегая к материальным стимулам. Они начали взаимодействие с людьми с пре-убедительной «открывалки»: «Считаете ли вы себя человеком, способным прийти на помощь другому?» После краткого размышления почти все отвечали «да». В этот привилегированный момент – после того как люди внутренне подтвердили свою великодушную натуру и заявили о ней публично – исследователи «выскакивали из засады», прося помочь им в проведении опроса. Теперь согласием ответили 77,3 процента выборки.

* * *

В Главе 10 мы будем исследовать конкретный психологический механизм (стремление к последовательности), который способствовал большей (более чем в два раза) вероятности согласия при таких обстоятельствах. А пока давайте сделаем более общий вывод – тот, который составляет главный тезис этой книги.

Нередко фактором, определяющим выбор человека в конкретной ситуации, оказывается не тот, который представляется наиболее логичным и рациональным, а тот, к которому было привлечено внимание (а следовательно, дана привилегия) в момент решения.

Это понимание позволяет нам по-новому взглянуть на процесс влияния. Бо́льшую часть тех тридцати с лишним лет, что я изучаю способы убеждения, мое мышление руководствовалось научной моделью социального влияния: если хочешь изменить поведение другого, ты должен вначале изменить какую-то уже существующую черту этого человека – так, чтобы она вписывалась в это поведение. Если хочешь убедить людей приобретать нечто непривычное – скажем, новый безалкогольный напиток, – следует трансформировать их убеждения, установки или ощущения таким образом, чтобы им захотелось купить этот продукт.

Можно пытаться изменить их убеждения относительно безалкогольных напитков, сообщая, что это самый быстрорастущий новый бренд на рынке; или изменить их отношение, ассоциативно связав новый напиток со знаменитостью; или изменить их ощущения от напитка, предлагая бесплатно попробовать его в супермаркете. Хотя изобилие доказательств показывает, что этот подход работает, теперь нам ясно, что есть альтернативная модель социального влияния, которая обеспечивает иной маршрут к успеху убеждения.

Достаточно ли вы любите приключения, чтобы рассмотреть революционную модель влияния?

Согласно этому нетрадиционному подходу – направлению внимания, – чтобы добиться желаемого действия, нет необходимости менять убеждения, отношение или ощущения человека. Нет необходимости менять вообще что бы то ни было, за исключением фокуса внимания человека в момент решения.

В нашем примере с новым безалкогольным напитком это может быть тот факт, что человек готов рассматривать новые возможности. Доказательства можно найти в продолжении исследования Болкана и Андерсена.

В дополнительном исследовании эти два ученых выяснили, что таким же образом можно увеличить готовность людей попробовать незнакомый потребительский товар, начав с пре-убедительной «открывалки». На этот раз они спрашивали людей, считают ли они себя любителями приключений. Товаром в данном случае был новый безалкогольный напиток, и опрошенные должны были дать исследователю свой электронный адрес, по которому им будут высланы инструкции для получения бесплатного пробного напитка.

Половину людей исследователи останавливали и просто спрашивали, хотят ли они дать свой электронный адрес для этой цели. Большинство не выражало такого желания: лишь 33 процента предоставили свою контактную информацию. Других вначале спрашивали: «Считаете ли вы себя любителем приключений, которому нравится пробовать новое?» Почти все отвечали утвердительно – после чего 75,7 процента согласились дать свой адрес (Примечание 11).

Две черты этих открытий кажутся мне примечательными. Во-первых, из людей, которых спрашивали, считают ли они себя любителями приключений, 97 процентов (70 человек из 72) ответили утвердительно. Мысль о том, что чуть ли не каждый человек на свете подходит под определение любителя приключений, попросту абсурдна. Однако когда людям задают «одноколейный» вопрос, подпадают ли они под эту категорию, они почти неизменно отвечают «да». Такова сила стратегии позитивного тестирования и определенной точки зрения, которую она создает.

Факты показывают, что этот процесс может существенно увеличить процент людей, которые классифицируют себя, например, как авантюрных, готовых помочь или даже несчастных. Более того, эту конкретную точку зрения, пусть она и временная, никак нельзя считать несущественной. На какой-то момент – привилегированный момент – она делает этих людей совсем беззащитными перед последующими просьбами. Об этом свидетельствуют данные ученых-исследователей и методы сектантов-вербовщиков.

Другая важная черта этого эксперимента заключается не в том, что простой вопрос смог подтолкнуть множество людей к определенному выбору, а в том, что он сумел подтолкнуть их к потенциально опасному выбору.

В последние годы эксперты то и дело твердят нам, что нужно обезопасить себя от мошенников, которые могут бомбардировать наши компьютеры спамом, заражать их разрушительными вирусами или взламывать. (Справедливости ради нужно признать, что опытные пользователи вряд ли позволят обмануть себя предложениями, которые получают по электронной почте. Хотя я был весьма польщен, неоднократно узнавая из интернет-сообщений, что многие иностранные проститутки-девственницы хотят со мной познакомиться; если же нельзя познакомиться, они могут предложить мне великолепную сделку по б/у картриджам для принтеров.) (Примечание 12.)

Учитывая массу негативной информации о компьютерном мошенничестве, то, что две трети первой выборки участников исследования Болкана и Андерсена отказались предоставить адрес электронной почты, не должно вызывать удивления. В конце концов, перед ними был совершенно незнакомый человек, который подошел к ним без приглашения и не представился. Обстоятельства этой встречи явно взывали к благоразумию.

Важно, что в этих же обстоятельствах другие участники (75,6 процента во второй выборке Болкана и Андерсена), после того как их ориентировали на приключенческую сторону их натуры «одноколейным» вопросом, легкомысленно совершили потенциально глупый выбор.

Их поступок подкрепляет важнейший тезис этой книги: решение часто принимается не из рациональных соображений, а исходя из того, на чем в данный момент сфокусировано сознание. Но почему так происходит? Ответ связан с беспощадностью направленного внимания. Оно не только поддерживает попавший в фокус аспект ситуации, но и подавляет все конкурирующие аспекты – даже критически важные (Примечание 13).

Правила и табу сфокусированного внимания

В английском языке выражение to pay attention (обращать внимание; дословно «платить вниманием») совершенно ясно подразумевает, что этот процесс обходится нам в некоторую цену. Исследования демонстрируют нам форму этой расплаты: когда внимание уделяется чему-то одному, цена этого – невнимание к чему-то другому.

Поскольку человеческий разум способен одновременно удерживать в осознании только какой-то один объект, плата за это – моментальная потеря сфокусированного внимания для всего остального. Вы когда-нибудь замечали, как трудно ощущать – по-настоящему ощущать – две вещи одновременно? Я, если стараюсь не пропустить поворот с шоссе, одновременно слушая музыку в машине, перестаю слышать музыку, а если внимательно слушаю музыку, то часто пропускаю свой поворот (Примечание 14).

В этом отношении функционирование CD-плеера в моей машине похоже на функционирование моего мозга, поскольку позволяет мне прослушивать в каждый момент времени лишь одну-единственную дорожку. И тому есть веские причины! Было бы глупостью проигрывать больше одной дорожки одновременно: я слышал бы только невнятный шум. Так же обстоит дело и с нашим мышлением. Хотя нам всегда доступны многочисленные «дорожки» информации, мы сознательно выбираем только одну, которую хотим «слышать» в данный момент. Любой другой механизм перегрузил бы нас, и мы не смогли бы различать перемешанный поток входящих данных.

Лучшее, что мы можем сделать, чтобы справиться с множественными каналами информации, это переключаться между ними туда-сюда, открывая дверь осознанности каждому из них по очереди.

Этот навык делает возможным существование многозадачности – способности фокусироваться на нескольких видах деятельности на одном и том же временном отрезке – например, разговаривать по телефону, одновременно читая электронное письмо. Хотя может казаться, что мы сосредоточиваемся на нескольких вещах одновременно, это иллюзия. Мы просто быстро переключаем фокус.

Однако так же, как мы платим определенную цену за фокус внимания, есть определенная цена и у его переключения: примерно на полсекунды во время переключения фокуса мы попадаем в психологическую «мертвую зону». Это явление называется миганием внимания, когда мы не можем осознавать поступающую информацию.

Именно поэтому я так раздражаюсь, когда взаимодействую с человеком, который одновременно пытается заниматься чем-то еще. Вы когда-нибудь разговаривали по телефону с собеседником, который явно занят какой-то другой задачей, и вы об этом догадываетесь, потому что слышите шелест страниц газеты или клацанье клавиатуры? Я этого терпеть не могу! Это показывает мне, что мой собеседник готов утратить контакт с информацией, которую я ему даю, чтобы вступить в контакт с какой-то другой информацией. Это всегда ощущается как некое «понижение в звании» – ведь мои входящие данные сочтены сравнительно не важными (Примечание 15).

Униженная и оскорбленная. Игнорируемая женщина страшна в гневе.

William Haefeli. The New Yorker Collection/The Cartoon Bank

Люди правомерно полагают: то, на что они обращают (или не обращают) внимание, отражает их иерархию ценностей в данный момент.

Вот суть процесса влияния: то, что мы делаем, стараясь сфокусировать людей на каком-то объекте, заставляет этот объект казаться им более важным, чем прежде.

Продолжить чтение